一个成功的领导者，要不断培养他人成为领导者

领导与教导

教导者和领导者的角色是联系在一起的。

“领导（者）”的一些标准定义一般都是这样描述的：领导者是能够鼓动一个或更多的其他人去做某件具体事情的人。而鼓动他人去做某件事情就意味着要让他们看到达成某个具体目标是可取的、值得去做的，而且往往也意味着要告诉他们该怎样做成这件事。

还有一些更为抽象复杂的定义，这些定义一般不是把领导者简单地描述为设定具体目标或者确定该采取什么行动的人。沃伦·本尼斯对领导的定义是：从根本上说，领导力就是领导者改变另一个人的观念和心态的能力。换句话说，在本尼斯看来，所谓领导，就是改变人们对世界某些方面的看法，形成共同的理念，进而为实现共同的目标而努力。

我更愿意把讨论建立在本尼斯的定义上。很明显，他的定义涵盖面更广泛，而且侧重于领导行为对人们的思想产生的长久影响，从而更符合领导行为的实质。

比如，一个主管生产的副总裁如果只会用下命令的方式要求增加汽车的产量，那他的行为就不应该算是真正的领导行为。本尼斯告诉我们：领导和教导密不可分。但是还有一点需要补充进来，即可持续性。这也是成功企业的一个重要特征。

成功企业不仅会在今天完成它们想要的目标，而且会根据情况的变化不断地修订目标，进而去完成这些新的目标。为了做到这一点，它们必须能不断地获得有思想、有价值观、有能量和魄力的新人，或者说，它们需要充足的领导人才的储备。所以说，要成为一个成功的领导者，就必须不断地培养他人成为领导者。

一个人如果不能确保新领导者的发展和出现，即便是他具备领导者的所有其他品质，他所领导的组织也不会获得可持续的发展，而这样一个领导者也不能称其为真正的领导者，起码不能算是一个成功的领导者。

纵观历史，遍览各行各业，你会发现情况的确如此。

一个组织或者一场运动能够取得长期的成功，不是因为它们的文化，或者它们的核心制造能力，或者它们使用的先进管理手段，而是因为他们能够不断地造就各个层级的领导人才。这些充满活力的领导者自然会去塑造强健的文化，发展必要的核心竞争力，以及运用恰当的管理手段，如全面质量管理、企业再造等。

不管是耶稣、甘地还是马丁·路德·金，都非常清楚这一点。他们都拥有坚定的思想、价值观、也都有能量和魄力，但如果没有信徒去宣扬他们的使命——不管是他们在世的时候还是在其离世以后，他们的事业就不会长久。

成功的教导者

成功的领导者总是通过训练和培养他人成为领导者来达成自己的目标。

这样的领导者很多，乔治·马歇尔将军就是其中的一位。马歇尔并不是单枪匹马地为盟军赢得了二战，而是通过教导他人打造了一支无坚不摧的大军。他很擅长培养其他军事将领，在这方面他很有名。在高级军事训练官的岗位上，他干了将近60年的时间。

再来看看企业界的例子。杰克·韦尔奇之所以能够将GE打造成世界上最有价值的公司，不是靠事必躬亲，而是通过靠教导和鼓励20多万公司员工去思考、去釆取主动并努力使自己成为领导者。

还有前芝加哥公牛队主教练、后来执教湖人队的菲尔·杰克逊。他写过一本书讲述了他和迈克尔·乔丹的故事。乔丹是一个非常有天赋的球员，球技方面几乎没什么需要提高的地方。所以，杰克逊对乔丹的工作重点是提高他的领导才能，努力将这个超级球星培养成一个球队领袖。杰克逊的努力取得了成效。1989年，在加入联盟的第五年，即杰克逊执教公牛的第一年，乔丹发生了转变，他不再仅仅把自己的职责看做是投篮和封盖，而是承担起了球队领袖的责任，开始考虑怎样让球队中的每一个球员都能得到提高，打得更好。

菲尔·杰克逊说，公牛队之所以能成为NBA最强大的球队，不是因为乔丹超常的运动天赋，主要是因为他能够帮助他的同伴们成为更出色的球员。

忽视教导的领袖

当然，在短期内，即便是不去花功夫培养其他领导者，一个组织也有可能获得成功。有些大权独揽的领导者，如ITT（ 国际电话电信公司）的哈罗德·杰宁、联信公司的爱德华·轩尼诗、戴姆勒-奔驰公司的爱德华·路特等，也能凭借自己强有力的领导使公司辉煌一时。

但这样的领导者往往看不到培养其他领导者的必要性，而且常常会压制他人领导力的发展，因此，当企业面临复杂局势时，他们的公司就会显露出领导储备不足的弊端。

IBM的创始人之一老汤姆·沃森是一位非常有才华的领导者。他的远见卓识和人格魅力即便是在他离开后，仍然使公司继续发展了几十年。但是，由于过分依赖沃森那种已经过时的成功模式，IBM没有投入精力去培养适应将来需要的、具有新思维、能拿出新战略的领导者。

到了20世纪90年代，计算机行业开始进行结构性变革，但在这关键时刻，IBM却发现自己没有世界级的领导者。约翰·阿克斯虽然人品不错，但却墨守成规、不会变通。在他的管理下，IBM没有及时进行变革，结果在时代的洪流中苦苦挣扎，面临溺毙的危险。为了摆脱危机，董事会开除了阿克斯，并不得不从外部选聘继任者。当时，IBM有256000名员工，但没有一个人具有令人信服的领导能力和创造力，没有一个人能力挽狂澜，救公司于危难之中。

类似的情况也发生在柯达、西屋及众多其他公司的身上，像IBM一样，这些公司也不得不从外部选聘人才，来取代自己能力欠佳的CEO。像阿克斯一样，柯达的凯·惠特莫尔和西屋的保罗·莱格都非常认真负责，但用我的标准看，他们本身就没有成为真正的领导者，所以也不可能去教导其他人。

教导和学习是领导行为中相互交织、密不可分的两部分。

领导就是改变人们的心态并激励他们行动起来，以做成该做的事情。成功的领导必须通过思想和价值观来做到这一点，而不是通过胁迫或者权术。在公司的任何层级上，情况都是如此，不管他是一个需要带动和影响同事并不得不扮演领导者角色的工程师，还是一个需要和上下级以及其他部门打交道的中层项目经理，或者是一个大公司的高级管理者。

组织如果想要成功，就必须有领导者，而要获得这些领导者，唯一的方式就是让其他的领导者有意识地指导和培养他们。

教导型领导者

当我说“成功的领导者会教导他人也成为领导者”的时候，绝对不是言过其实。我见过的所有成功的领导者，都把教导他人看做自己的一项重要任务，并为此投入了大量的时间。

像几乎所有公司一样，成功的公司当然也有自己组织完善、投入充足的人力资源部门，而且这些部门通常会举办很多事业发展或管理技术等方面的培训项目。但这些由专家、顾问们讲授的课程只能提供一些领导者可以使用的经营和管理的技术。他们不会教给你怎样考虑组织的发展方向，以及什么时候釆用这些管理方法，而这些却是更为关键的领导技巧。

领导行为真正的实质是把握局势的变化，并激励他人做出正确的行动。领导行为在更大的程度上和思考、判断、行动以及激励相关，而不是策略、方法或者技术。领导行为能反映出一个人的心态和观念，或者他对这个世界的看法。虽然传授这些抽象的东西是很难的事情，但那些成功的组织在这方面却做得很好，因为从最高级的管理人员、最有能力和才华的领导者到最基层的管理者都能亲自参与到这种传授或者教导之中。

杰克·韦尔奇是我所知道的最投入的教导者。20多年来，他每隔一周就会去一次克罗顿维尔培训中心，和接受培训的员工们进行交谈，而每年该中心都会培训数千名员工。而且，他每年的日程安排中都包括几百次的视频会议、工厂走访或者研讨会。

对于韦尔奇来说，每一个组织的程序会议，如战略评估会议、预算会议或者年度管理者大会等等，都是教导和学习的场合。他的继任者杰夫·伊梅尔特也做了同样的事情。

企业界对韦尔奇都很推崇，很多组织都在模仿他的一些项目和做法，如克罗顿维尔的管理人员培训项目、GE的“变化加速”项目、“每项业务都力争行业第一或第二，否则就整顿、关停或者出售”的策略，以及他的“无界限组织”概念，等等。

但很多公司都没有看到的是，韦尔奇最值得模仿之处是他作为一个教导者所做的工作。真正给GE带来变化的不是那个曾以全新的眼光审视公司业务的韦尔奇，也不是那个曾收购了530亿美元的资产，同时又剥离了160亿美元资产的韦尔奇。真正给GE带来变化的是作为世界一流教导者的韦尔奇。

下图是韦尔奇传达给参加他的主管培训课程的30名学员的通知，通过这个通知的内容，我们可以看出韦尔奇和学员们对培训的参与程度。韦尔奇对此充满热情，并引导参与者和他对话，用对话激发他们去思考关于领导的一些最基本问题。而这是教导的核心内容。

▲韦尔奇的通知

英特尔的安迪·格鲁夫也是一个教导者的典范，他对复杂深奥的各种战略模型不感兴趣，而是将精力集中到公司的各级领导者身上。在《只有妄想狂才能生存》一书中，他说，“一个公司在关键时刻会有什么样的表现，这在很大程度上取决于一个非常敏感和棘手的问题：管理层对危机将做出怎样的情感反应。”

这种对领导者及时应变的能力的培养，对英特尔的成功起到了巨大的作用。成功企业的一个引人注目之处是所有层级的领导都积极地发展其他的领导者。教导已经成为这些组织的基因密码中的一部分，也是其领导者的主要领导方式之一。

教导是领导的一个核心内容。

实际上，领导者就是通过教导进行领导的，不是命令别人做出某种行为，也不是命令人们服从自己，而是促使他人看到真实的情况，明白应该采取什么样的措施，以做出有利于组织发展的事情。教导或者说传授的内容也许很简单，比如这个星期应该先做些什么，后做些什么；也许很复杂，比如怎样做出正确的决策。

但不管怎样，教导涉及的都是思想、价值观的传递。所以，要想成为组织中某一层级的领导者，一个人必须要做一个教导者。简而言之，如果你没有进行教导，那你就不是在领导。

如何成为一个好的领导者？如何通过有效的教导培育成更多的领导者？

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