一个团队值不值得加入,你只需要看这三点
文 |张良计
来源 |张良计(ID:zhang_liangj)
判断团队是否具有明确的目标
久而久之就会觉得自己学不到东西,得不到成长,反而造成一大堆沉没成本。
举个反例——
我几年前短暂加入过一个创业团队,彼时团队刚刚搭建,也拿了一笔天使投资,找来了不少各领域的精英,大家都准备大干一场。
但是做了几个月后,我渐渐发现了问题。因为新产品的用户增长并没有达到预期,于是老板觉得要换方向。本来做的是年轻人社交,结果一而再再而三地修改,变成了校园推广联盟。
产品方向一改,相当于当初设想的团队架构和人员都要改,那么人员流动在所难免。而留下来的人,每天陪着老板验证市场可行性,做了一大堆PPT给投资人,平均三天就要出一版新的商业计划书。
结果就变成公司的大佬们天天关起门开会,员工就等着出结果,手上做的事情也不清不楚,今天说要加一个功能,明天又说要联合校园资源先做地推。
后来HR去面试,人家求职者问这家公司做什么的,HR都答不上来,只能含糊其辞地说做年轻人互联网相关的项目。整个公司一团散沙,各自摸鱼,钱烧光了团队解散,这就是目标感不清晰带来的后果。
那什么叫好的团队目标?下面3个维度帮助大家评判:
第一维度,有具体的,可感知的结果。
简单说,就是不要画饼,不要飘在天上,让人听了觉得什么都说了,又感觉什么都没说。
具体的目标一定要落地,甚至有时候要加上各种限制条件,不要让人自由发挥想象。
比如聚焦什么赛道,面对的客户群体是谁,目前处于什么阶段,希望你加入我们负责哪一个业务模块,打配合的部门或人是谁,未来公司的这块业务要做到什么程度,能够获得什么回报。
把这些都说清楚了,让人会感觉眼前有一个清晰的图景,恨不得下一秒上班就能开始干了,这就是目标感到位了。
比如,五年内做到行业第一,这就不是一个可感知的目标。
什么叫第一?是销售额第一,还是市场占有率第一,还是净利润第一?而且相比“第一”这个略显笼统的说法,具体的数字更能体现感知度。
再比如,销售额达到3000万,市场占有率从2%提升到3%,净利润率做到10%。因为有了具体数字,让人才可以去做横向对比和衡量,才能计算出可行性。
第二维度,它是符合常理的。
一个符合常理的目标,是让人听完之后能够根据自己过往的行业经验和知识,推导出来的。不符合常理的目标,听上去激动人心,但仔细拆解一下就会发现,实现它困难重重。
比如某次曾遇到面试官给求职者滔滔不绝讲了一个小时的公司愿景,雄心勃勃要干倒A公司,挤走B集团。
可当求职者问到团队目前的人员配置,客户组成,核心业务能力,是否有独家资源时,对方绕来绕去说了一大圈,听起来都乏善可陈,并没有让人眼前一亮的东西。
这就是不符合常理的目标。要知道面试官说的A公司,B集团,在行业里都是深耕了几十年的大企业。想要干掉它们,不具备同等规模体量的业务和技术,难于上青天。
第三维度,不要轻易改变。
做了一个月就换赛道,干了三个月就调整业务线,这都是不稳定的团队。
既然定了目标,不要随意更改。这时可能有人会说,谁也不知道外部环境会怎么变化,未来的事情哪说得准呢?
其实并不是要大家去预测未来,而是关注现在,这个团队有没有战略思考。
怎么判断?很简单,看看这个团队有没有设立止损点。
比如,亏损到什么程度就停止,连续多少个月用户增长停滞就换方向,多久没有做到XXX就放弃。有没有止损点,就是判断这个团队有没有战略思考的重要依据,它代表团队leader对业务的思考成熟度。
目标可以改变,但不要轻易改变。改变的背后一定要有原因,要有道理。
能让人破防的判断领导的方法
看一个团队是不是靠谱,团队leader的风格非常重要。通常一个好的leader有两种风格分别是技术流和管理流。下面就和大家详细的介绍一下。
第一种风格技术流。
技术流,这类人通常都在一个领域深耕了很久,然后出来创业或者当高管。
比如程序员出身的大佬,写代码功力一流,做着做着就变成了CTO;广告策划能力强的人,画得一手漂亮的PPT,逻辑思维也厉害,于是去开广告公司;以前在医院里做主刀医师的,后来出来自己创业组团队。
这类人的优势在于,业务经验丰富,技术过硬,且都做过知名的案子,小圈子里说起来大家都知道,有权威的名誉背书。而劣势在于,过去太专精于技术了,导致在人情世故方面显得比较木讷,想事情容易理想化,对商业世界的运转规则也没那么敏感。
所以在看一个技术流主导的团队或公司,做的东西通常都不错,但难就难在无法商业化。
要么就是成本太高,定价太高,卖不出去。要么就是量产困难,做一个还可以,但你要工厂给你开个流水线做,不可能。要么就是闭门造车,关起门来觉得自己非常优秀,打开门出去才发现实用性并不高,曲高和寡。
善于做管理的leader对人心有很深刻的洞察,知人善用,也有很好的群众基础。但要管理流去搞技术问题,去做产品,就不行。典型的代表就是刘备,手下能打仗的大将一大堆,唯独自己上马舞枪弄棒就不行。
管理流的leader懂得如何激发员工的创造力,如何营造好的工作环境,甚至去谈客户,去拿生意,他都十分在行。但让管理流去解决客户的技术难题,比如业务遇到瓶颈怎么办,产品有bug了怎么办,管理流解决不了,所以只能找技术流的人来帮忙。
技术流和管理流的区别,类似于科学家和商人。在现实里,这两类老板都存在,但很少有两个流派都很擅长的,一般都是侧重一边。
所以你在选择的时候,一定要事先了解清楚跟的leader是什么流派,以及更重要的:自己要走什么流派。
如果一心想要走技术流,那么跟着一个技术大佬固然能学到很多知识和经验,但同时在面临职场勾心斗角一类事情的时候,会手足无措。
如果想跟着管理流的老板,那么在人情世故,客户维系,商务谈判,资源整合这些方面可以学到很多,但相应的,在专业技术方面的获取提升就会比较少。
他们各有优劣,酌情而定,但不管选哪个流派,大家一定要避开类leader,那就是既没有专业技术的积累,也没有商业嗅觉的敏感,靠的是忽悠人进团队。
辨别这种人的方法也很简单,面试前去行业里打听一圈,网上搜罗一下对方的信息,如果搜到的都是诸如“XX评委”“XX大奖得主”等这些野鸡活动的名号或新闻稿,多半都不靠谱。
另外,也可以多去找找对方有没有实战的项目经验,做过哪些知名的案子,顺藤摸瓜问一下过往项目的相关人员,评价如何,能够帮助综合判断。
面试是双向的,信息渠道是多元的,千万不要只听一家之言。
团队里的成员不能每个人都是“老6”
一个理想的团队,一定是大家八仙过海,各显神通。就像电影《十一罗汉》一样,每个人都具备独门技能。
比如有人擅长开锁,有人擅长黑客技术,有人擅长魅惑敌人,有人擅长统领大局。他们各有长板,合在一起可以配合互补,再困难的任务也能完成。
职场中也是一样的道理,特别是在一些初创的小团队或小公司,没有空位置留给闲人,每个人基本都是身兼数职。
耳濡目染在这样的环境里,同事们都很厉害,人也会在不知不觉中,会得到极大的成长。理想情况如此,现实中这样的团队可遇不可求。
通常大家遇到的都是能力参差不齐,但再怎么水平有差别,起码在一起工作的人里头,十有二三是能够得到自己认可的,实力跟自己差不多甚至高过自己的人。这样的团队才靠谱。
比如本身是做技术的,那么一起打配合的产品经理很给力,在项目管控上是一把好手,不会搞不清需求三番五次修改,还能争取足够的工作空间和时间。
再比如本身做销售的,那么一起打配合的中台和后勤很厉害,不会在关键时刻拖后腿,但凡客户有需求他们都会尽可能配合,而不是一问三不管。
如此,才能形成良性的团队合作氛围。
如果团队的其他成员不给力,最后就变成所有事情都要一个人亲自盯。忙好了自己原本的事情不说,还要顾及到别人的工作,最后还会累坏自己。如果本身是团队里面唯一的长板,其他人都是短板,这就办不成事情。
最后总结下来就三个字,带不动。当一个人有了这种感觉,距离离职也就不远了。这就跟谈恋爱分手一样,一旦意识到某次不对劲了,后面会越来越不对劲,忍下去只是浪费时间。
一次两次带不动会考虑自己哪里还需要提升,三次四次带不动会陷入不断的自我怀疑,五次六次再带不动,不用多想,走为上策。好的团队不是靠一个人撑起来的,而是靠大家各自发挥专长。
最起码,团队的几个关键人物不能差。否则一定是一盘散沙,做不成大事。
另外提醒大家注意一点,一定不要去那种大家庭式的团队。何为大家庭?
团队成员之间的关系好得过分,甚至超越了朋友像家人一样,公事私事混为一谈,下班了恨不得还要黏在一起腻歪的那种。这种氛围看似温馨,实际上已经不适应如今的职场竞争。因为一旦团队里有人做错了事情,会碍于这样过分亲密的关系而敷衍放任过去。
遇到问题不能对症下药,痛定思痛,反而因为人情关系而不好意思,得过且过,时间久了会酿成大祸。处在这样的团队里久了,就会发现里面全都是老好人。但真碰上事情,一个出来具体解决问题的都没有。
大家都很善良,但大家也都很平庸。来职场是来刷项目经验,提升自己的工作能力的,而不是来交朋友的。
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