未来5年，这个趋势已经成为必然

作者：阿尔努·德·梅耶尔

来源：笔记侠

好的战略都有一个共同点，就是有效地领导你的商业生态系统，或加入一个合适的生态系统，将其打造成为一个具有活力的、与时俱进的组织。

那么首先要明晰生态型组织的研究目的及优点。

1.生态型组织在价值链中的角色

在2008年我在剑桥大学担任商学院的院长时和同事（彼得 J 威廉姆森）一起产生了研究生态型组织的想法。

2008年，我们对ARM公司（是全球领先、知名的半导体知识产权提供商）进行了研究，该公司有2000名雇员，他们的产品是一种设计且不是传统风险过程的设计，而是SOC（控制器线上系统）的设计，会囊括很多软件。

简单说，就是在一个很小的芯片上，放进尽可能多的软件，比如手机里的芯片被这些软件赋予很多功能，而这些软件决定了你手机的性能及能耗。小而精，是手机电量续航时限的关键。

由此可见，设计非常重要。而基本上，世界上所有的公司都会用到此类设计，所有的与网络、电子相关的智能手机、物联网设备和智能终端，都需要借优化改设计而提高电池续航时间，包括美国的苹果、韩国的三星、中国的华为、日本的索尼等，这也是该公司的价值所在。

除此之外，ARM（是全球领先、知名的半导体知识产权提供商）提供的知识产权（即设计）背后还有一整套价值链。价值链是使用智能手机的保障。

ARM（是全球领先、知名的半导体知识产权提供商）设计需要如“台湾的台积电”芯片的生产商参与生产，而后要对芯片进行销售、分销，同时还要对该设备做设计和测试。

有一家荷兰公司阿斯麦是专门做光刻机的，光刻机是生产芯片必需品。待智能手机在软件设计完毕，才能真正得以生产。所有的智能手机或智能设备，都需要经历这一系列价值链才能得以生产。

这个案例有意思的是ARM（是全球领先、知名的半导体知识产权提供商）只做设计，却占据了全世界98%的市场份额。而他们并没有局限于自己的业务，而是把所有价值链上的公司、合作伙伴都聚集到了一起，共同创造了一个生态系统。

在这个系统中，他们更像是承担了指挥、协调整个价值链的角色。在剑桥，每年有一次由ARM（是全球领先、知名的半导体知识产权提供商）组织的行业大会，大家在此聚餐提杯、分享交流。这是ARM（是全球领先、知名的半导体知识产权提供商）在这个产业链中所扮演的角色也彰显其特殊地位。

所有加入生态系统的公司都非常享受这样的价值链，并对ARM建言献策。每年一次的聚会之后都会迸发出新的想法，包括对行业的未来发展走向以及价值链上的参与者、合作伙伴的计划并以此建立共同目标。

ARM（是全球领先、知名的半导体知识产权提供商）曾是一家小的公司，而当时我们把它认定为中型公司，它并不生产实际的产品，而是与价值链上的合作伙伴共同为智能手机的用户创造价值。

这些企业的网络结构松散，既不是合资也不是联盟，企业之间的合作基于信任，在这样一个松散的组织结构形式下，却创造了巨大的价值。

2.生态型组织思维的必要性

后来在2008、2009年时，我们与阿里巴巴建立紧密联系，开始了另外一项研究。

阿里经历了不同的发展阶段，最开始是一个单纯的平台，将生产者和全球客户连接，但在这个过程中所产生的利润不高，所以在2001年的时候他们做了一个转型，从一个单纯的B2C平台转型成为一个服务提供商，他们希望在平台上做出展示的企业收取服务费，而绝大多数平台型企业都会收取这样的费用。

但关键问题在于，如何迅速地扩张壮大和实现升级。

在2004年-2006年阿里形成了生态型思维，从其2019年的年报看出 “生态型组织”这个概念在年报中总共被提及了69次，这说明确实生态组织和生态型组织的思维方式已经深深融入于阿里的发展之中。

一个生态型组织思维的企业家在制定策略时，也希望成为电商发展基础设施的促成者。在发展的同时也需要网络。这也是打造完整的服务措施，以及物流、金融服务、支付系统的原因，其中包括各项服务和淘宝并成为世界各国企业的典范。

刚先介绍了一个比较小的企业ARM（是全球领先、知名的半导体知识产权提供商），他们有一个比较松散的组织，从而为终端客户创造了价值；还介绍了像阿里这样的平台型企业，为供应商提供平台和服务去打造一个市场，与超过上万名的伙伴在这个市场上合作。

研究了这么多案例之后，在2012年我们这个想法也不断地发展成型。

3.生态型组织的特点

亚马逊的零售部分是非常高效的供应链，但他们的网络服务在网络虚拟主机业务市场上占了30%，和阿里、Google、微软一样在虚拟主机服务的市场前列。

还有一个提供产品生命周期管理服务也是很大的软件供应商，叫“Desosisdems”。2005年-2019年这个制造业企业的市值从50亿美元上涨到了750亿美元，在14年里实现了巨大的增长。

这家公司将软件作为核心来生产，主要应用在航天和汽车制造业领域，此后在时尚、金融等其它行业也都有应用，并且每次都是与各行各业的第二和第三名合作，从中学习如何在某个具体赛道中进行设计。

我们从中企业案例中，提炼出几个关键词，如附加值、松散性组织。

一方面，他们打造了与伙伴共同发展的路线图和规划愿景；另一方面，很多公司已经存在于这个生态系统，合作伙伴包括接管方、银行、政府、保险公司等，其中不论是否建立合同，都是企业的合作伙伴。

在这个生态系统中共同创新、成长、为客户附加价值。

生态系统的灵活性，可以促进彼此相互学习和解决问题，包括建立和发展业务从而获得更大的利益。这其中有三个要点：

1.引领方向，诚信合作

当意识到生态系统存在时，引领其往期待的方向去发展，才能快速地抓住生态型组织的价值，彼此互信才能在生态型组织中得到发展。

与供应链不同的是包括汽车行业、制造业的供应链也有生态系统，但属于不同的生态系统。不同的利益相关方在共同的生态系统中需要引领和信任才能达到更好的融合和价值共创。

比如，美国的汽车行业，二手车市场因中层和管理层想控制整个供应链，不给合作伙伴留任何空间就无法创造一个生态系统。

明确合作伙伴的问题，并从生态系统中帮助其解决问题就是关键。

之所以提到ARM法国工业软件公司生态系统的原因就是因为其市值发生变化、增长迅速。每开发一个新的工业软件时都会寻找行业内创新力最强的公司，通过彼此了解、互信互助，才能满足正确的软件需求，达成合作共赢。平台需求方也从行业当中获取了专业知识。

比如澳大利亚的必和必拓公司（最大的采矿公司）就是这样学习了采矿行业的专业技能，最终为采矿行业提供了很多工业软件。

这就是ARM公司所采取的战略，即从合作伙伴身上学到更多的知识来丰富自己的知识库，并根据合作伙伴的投资方向和痛点提供服务。

2.互益共赢，价值共创

让所有合作伙伴在生态系统中获益是建立系统的关键，同时要降低准入标准和门槛。

像AWS、亚马逊等，有的系统平台为了能使用AWS的云服务，甚至自掏腰包对这些小公司做投资，确保他们有足够的资金实现云转型或帮助生态系统中的IP开发者提供一些启动资金，让他们开发一些适合这个生态系统的应用。

所以，要确保加入生态系统的合作伙伴都能从中获益，甚至可以邀请自带生态系统的合作伙伴加入到更大生态系统中来，或者和一些有政府背景的研究机构、智库合作，让他们加入公司的董事会或在高校寻找相应的研究人士，来丰富企业的生态系统，也确保生态系统当中的合作伙伴，能不断地得到专业技能和学术指导。

最终的目标就是让合作变得简单，不以合同金额为目标，而是要让合同专注于高层事项，留有更多的灵活性和可能性，来确保我们生态系统的演进并不断调整合作协议。同时确保有良好的门户支持数据之间和专业知识的顺畅交换，能保持一套良好系统，以及组织解决方案来管理专业技能在合作伙伴之间的交换。

3.找到生态系统的驱动与发展内核

① 找出系统代表与价值点，搭建生态系统发展路径。

在我的书中也写到，这一切都是能够为了实现利益的最大化的关键是如何使效益最大化与利益分配。

贡献大者是利益分配时最大的受益者。在这个生态系统中寻找出能够扮演领导地位的公司，比如在欧洲，windows的设计就是基于此结构，需要突出的石头在整个环中、机械工程设计中。

这样的设计就是需要一家公司或一个参与者，能够代表整个生态系统去交付客户在整个生态系统所创造的价值。同时建立生态系统治理标准，搭建属于这个生态系统的发展路径。

在新加坡，经常会看到路中间有收过路费迭代收费厅。我们在生态系统当中也需要有一家公司直接面对客户，为客户所交付的价值换取利益。

像ARM的例子，其软件本身都不是最重要的，最重要的是软件背后的算法。对阿里巴巴来说，平台和用户都不是最重要的，最重要的是消费者数据。如今消费者数据受到保护，所以阿里巴巴需要去重新梳理这方面的价值和定位。但无论如何都需要有能代表生态系统存在的窗口直接面对消费者。

最后，需要根据初衷来设计整个生态型组织并且变现。

所有的一切，都是为了让我们超越自己。建立更广泛的生态系统需要更广泛的人群和公司参与到决策和未来中。

② 提升软实力，发挥承上启下作用。

另外，还需不断提升软实力和发挥生态链中承上启下的作用。ARM作为一家中型公司，它在上游可以告诉下游的消费电子公司行动目标。听上去好像是新加坡这样一个小国家在指挥全球的治理规范，但事实上在这个生态系统当中，ARM就是可以做到。

③ 在生态系统中实现自我发展。

每个人都需要在这个生态系统当中找到自己的用武之地。

1.未来的组织，是生态系统之间的竞争

我们认为未来的组织，是生态系统之间的竞争，而不是公司之间的竞争。

① 建立同盟，降本增效

首先，公司之间的竞争取决于公司内部优化机制。

通过规模效益实现成本的更低化。生态系统中可以与合作伙伴形成同盟，从而更好地降低整体的成本。

② 提升自身能力，通过联盟实现成长

其次，在系统外需要提升自身专业性研发能力；在生态系统中与合作伙伴形成联盟，实现系统的整体成长。

③ 生态系统拥有更大视野与格局

第三，在公司里可能只专注一个产品或服务；但如果在生态系统中，就如阿里巴巴和Google那样，我们能够看到更大的画面，可以看到更大的竞争格局。

2.生态型组织和旧模式的异同

我们觉得生态型组织不是全新的概念。

好比爬山和中国的梯田。中国的梯田通常是在一座山上由不同的人开垦，实现资源共享。梯田类似生态系统，很早之前农民就通过合作来共同耕耘梯田，这是一个非常古老的组织形式、组织结构。

在英国也有类似案例，比如在一个城镇里，大家在同一块土地放牧，彼此分享劳动成果。这些不是商业生态型组织，都是生态型的组织。在社区、社群里进行合作是一个非常古老的概念和实践。

战略联盟和供应链的效率很高，但在创新合作方面欠佳。因为很难对一个结构进行改头换面的改革。我的同事彼得以及美国一些研究人员也都撰写了文章进行了分析，我们也认识到信息技术、IT在协同合作上发挥了重要作用，而不是去争夺一个控制权，这就是生态型组织和合资企业、战略联盟之间的差异。

因为过往组织结构都是有一个控制权、管理权。但如果组织形式是建立在互相信任基础上将是不同的结构。无论是英国、中国，还是印尼在很多年前就有这样基于信任的结构而非基于控制的组织。

再想得长远些，在市场上创建多样市场并出售服务，会产生高昂的成本，导致整个组织结构效率变低。

其实生态型组织的特色就是更加有灵活性，并且交易的中间费用是基于信任的。

3.如何区别生态型组织与供应链环节？

中国企业，可能会认为生态型组织是供应链上的微小环节发挥作用较小。

但我们与苹果高层，从1989年至2010年，一直有企业高层发展项目的合作。

在90年代，苹果一个非常严格和闭环式的企业，他们和供应商之间有非常严格的合同约束，而且我主要是和他们做创新管理和其它管理方面的合作。

比如在音乐播放器ipod最早上市的时候就提出过很有远见的想法。苹果从提出的具有远见的建议时也认识到合作方式对于生态系统的价值。

2007年苹果推出iPhone之后又提出了一个远见，一个企业要成功，要的不是十个、百个、上千个、甚至上万个开发者，而是几十万、上百万的开发者。

像诺基亚，1992年就开始生产智能手机了，但诺基亚一直想自主研发所有的应用、所有的APP，没有想过要打造一个应用开发的生态系统，但苹果就打造了能更好地了解用户需求的生态的系统。

现在的苹果在硬件方面对供应商会有严格的约束。软件方面，已经打造了一个供应商的生态网络。在企业的发展过程中，生态系统可以帮助企业更好地实现创新和对抗未知。

4.生态型组织的两个决定因素

生态型组织不能解决所有问题，也不会一直被需要。比如生产订书机去找到一个好的供应链即可而非生态型组织。

像亚马逊的零售业务，最开始是在电商平台销售书籍，当时的业务非常窄，也遇到了阿里巴巴遇到的问题。物流、付款系统、买卖双方建立信任等。只不过亚马逊在美国当地是用UPS或DHL这样一些快递公司去帮助它做物流，美国人更多是用信用卡支付。

我觉得决定性因素，一是了解消费者的行为，二是效率（在电商环节非常重要）。或许阿里巴巴也正在经历一些变革，至少其中一部分业务需要让度更多的控制权。

5.好的生态型组织的领导，最重要的特质是聆听

我对小米的故事稍有了解，对所有生态型组织领导者来说都会面临这样的风险，如果一直追求成功，可能会一叶障目，导致无法听取意见。

我曾和法国软件服务商CEO讨论，认为一个好的生态型组织的领导，最重要的特质就是要懂得聆听，不仅要听自己人说的，还要听到你的伙伴传递的非常细微的声音。

因为他们告诉你的东西往往会危及你整个生态型组织的安危。不同的声音会带来不同的信息，比如对创造的价值、对收益分配不满意等。

6.关于生态型组织的规模上限

阿里23年里取得了巨大的成就，但海外的发展步伐没有那么成功。

阿里在中国之外的市场增长没有那么惊艳，其实企业的发展也会得到各种反馈和反应，一方面来自政府，一方面来自同业竞争者。

现在阿里所面临的市场环境和10年前、甚至5年前是不同的，因为现在随着创新创业的发展，在市场主体垄断情况下会面临着竞争。

企业发展规模是有边界的，需要倾听不同的声音，帮助了解来自客户和供应商以及各方面的反馈和反应。

总的来说，生态组织方方面面必须要与所处的大环境密切协同。我们也在思考行业内、现有生态组织里目前扮演什么样的角色，未来可以扮演什么样的角色。

未来5年，这个趋势已经成为必然