课堂实录|总经理战略落地课程训战工作坊之企业诊断
走进总经理1班学员企业
上海晋飞碳纤科技股份有限公司
“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”这句话套用在企业管理上也是一样，
我们的企业家学员来学习肯定都是带着问题来找答案的。今天班上某位同学碰到的问题可能也正是你在经营管理中曾经、现在或者将来会遇到的问题：1 组织问题：老板思维没有问题、模式也没有问题，问题出在哪儿？团队出了问题！2执行力问题：管理不同频？老板跑的快，团队跟不上，好的想法，无法落地！3制度问题：高管在干经理的事，经理在做主管的事，主管在做专员的事，部门间忙的忙死，闲的闲死！
复旦大学管理学院总经理战略落地课程正是围绕战略、组织、业务三大经营管理的核心问题应运而生的一套训战结合的管理落地系统！如何让战略落地，让管理落地？在我们总经理班的实践课堂上，可能有你想要的答案。
走进总经理1班学员企业：上海晋飞碳纤科技股份有限公司，简称“晋飞”。这家学员企业也是我们复旦管院的校友企业，于2020年获复旦管院安永杯最具潜力奖。在我们复旦总经理班上也是非常有代表性的存在，先后分别派送了5位高管来班上学习。两位创始人：董事长和总经理都是海归精英、技术出身、外资高管背景。在企业诊断的前期调研和现场研讨中，两位高层也是作为观察员全程参与，给予高度重视，增派了15位不同岗位层级的管理人员加入我们现场的研讨。
▲总经理1班学员
晋飞常务副总 罗剑岚先生
【诊断企业背景介绍】
公司于2012年10月发起成立，快速崛起成为中国先进碳纤维复合材料方案提供商，十年间公司不断发展扩大，目前以形成碳纤维原材料、碳纤维中间产品、碳纤维制品的全产业链集团公司。产品广泛应用于钓鱼竿、高尔夫球杆等体育休闲产品、轮椅等医疗介护产品、医疗影像诊断设备产品、大型工业制造装备等各种领域。以“人、地球、健康”为发展理念，提供的服务和产品带来地球的绿色健康和人的健康。以技术的不断创新为核心竞争力，驱动公司保持行业领先。【讨论议程】
【研讨课题1——绩效考核的办法】
绩效考核相信是很多企业觉得头痛的问题，那么晋飞的绩效考核碰到了哪些问题呢？
2015年：公司成立初期，新产品开发多，量产少，新产品开发效率低，成本高，经验丰富的工程师少，制定主要针对工程师的绩效考核。
2016-2017年；从主要针对工程师的绩效考核推广到全员绩效考核，刚开始绩效考核，目标性差，科目多，没有目标绩效导向，执行2年没有效果，形式主义，浪费管理成本
2018年：简单粗暴只有两个维度：结果导向和执行力，各部门只考虑自己利益，部门间协同沟通绩效差，片面性强，只执行了一年。
2019年：成立事业部以销售业绩、毛利和应收账款三个维度每月考核，其他部门以事业部平均分做考核。
2019-2021年：补充了项目在实施过程中的技术优化、效率提高、质量改进、成本降低等方面参与单位的贡献进行评价和奖励，依据是贡献度和成本收益。分配原则由委员会决定，在项目启动前明确分配原则，让员工预先看到目标和利益归属，形成内在动力。一线战斗部门按照贡献度分配，非一线按照固定比例分配。
根据目前晋飞公司的绩效方案，现场3个小组经过激烈的讨论之后，大家就高管绩效体系建立表达了各自的观点：1薪酬结构：一般而言，高管的薪酬主要包括固薪、现金奖金、期股权以及其他“福利”，其中作为短期激励的现金奖金主要反映了对管理层过去“已完成的业绩”的奖赏。当个人/部门的业绩某种程度上受制于其他部门的业绩表现时，或是跨事业部门的协同对个别事业以及公司整体业绩的影响巨大时，绩效考核设计需要特别聚焦于如何促进跨部门间的协同效益。可以说此时“共背指标”的设计非常关键，当跨部门间的协同对企业成败是至关紧要时应当考虑以“乘数”（而不是简单的权重%相加）来关联共背和个人业绩指标。2匹配战略：最为紧要的是，指标的选择必须和企业长期战略与短期阶段目标相互匹配。如：企业计划在未来数年有重大资本投资，那么对于现金流的管控、资金使用效率的提升将会非常关键。此时，企业可以选用“自有现金流”“应收账款”，或是“运营周期”作为核心指标之一。晋飞目前事业部要求降本增效的目标，那么成本管控类、效能类指标（人效比）等将成为指标选择的重点。3当下与未来：晋飞是行业内领先的企业，考虑到未来更广阔的战略布局，还会在跨行业中选取一些拓展领域的卓越企业。如从目前3个事业部有医疗、工业装备、轨交，未来打算布局航空等新领域，那在新领域，哪些是战略目标上未来要追赶要竞争的企业，哪些就可以成为对杆企业。4共背指标：当跨部门协作对企业“整体战略”的推进非常重要，或是企业部门间的协作是主要的核心竞争力时，我们建议部门主管的考核指标必须包括“共背指标”这一大类。而“共背指标”的权重%，一般与跨部门协作事项的重要性成正比，也就是当“部门间协作”对整体战略价值创造极其重要时，共背指标的权重占比就应更大。
【研讨课题2——如何解决通用型人才和专业型人才矛盾，支撑2-3倍规模的企业高效有序运转】
各阶段公司人员及业绩情况：
（1）项目开展的过程中，技术人员需要全过程参与，厂内从结构设计、工艺开发、样品试制到最后量产生产都需要参与并决策；厂外从外协供应商、发货与客户协调、售后服务等都需要参与并决策。
（2）随着公司发展，技术岗位人员也越来越多，但是技术人员的工作职责一直未变。
【诊断报告】
晋飞的组织结构慢慢从横向职能部门发展到纵向事业部，也是经历了诸多职能部门协同上的问题。作为解决方案的供应商，销售必须依赖技术，如果技术不去现场，销售就很难完成销售签单，生产部门同时也依赖技术部门，当销售或者生产任务未及时完成的时候，往往三个部门会出现相互推诿和扯皮。针对横向部门之间的协同问题，2016年成立了纵向部门的事业部，每个业务板块的事业部配备技术型销售作为前台部门，将生产部门作为中台，将财务和人事作为后台，形成前、中、后这样的组织阵型。目前事业部（前台）一线高管都是技术岗出身，在以技术导向的业务中逐渐培养成综合能力很强的通才，无形中架空了横向部门（中台）的职权，中台没有存在感，无法有效协同事业部（前台）。公司如果业绩还要持续2-3倍增长，还是需要专业化分工，分工越来越细，加强横向中台的响应能力，解决纵向和横向部门之间的人才结构失衡和中台人才断档的矛盾。每个小组经过激烈而充分的讨论也都表达了自己的观点：1加强中台能力：短期内可以抽调事业部的人才去中台提升中台反应配合的效率
2技术人才储备：通过校招储备应届生技术员到管理岗的内部培养和晋升通道。
3流程再造：让横向部门（中台）参与到业务流程设计和环节中来，赋予他们相应的职责和授权。
4敏捷性组织：
——借鉴阿里是典型的岗位与职级分开，岗位和职级分开的一个好处就是可以随时相应组织变化，阿里非常重要的一个价值观就是拥抱变化，所以阿里每年也是常态的组织结构调整，今年可能带这个团队和这个业务，明年可能不带团队都有可能。当然还有一个重要作用让那些有技术的同学可以享受好的待遇（传统企业，资源和待遇都聚焦在管理身上）。
——扁平结构，分散决策。扁平结构带来的是分散决策，不把权力过分地集中在一个人身上。这样对外部反应的个体和团队会增多，只要内部不是专制体制，一般来说能够充分获知外部环境的变化。
——小团队和轻组织。规模更小的团队，承担的职责也更加专业。相对于庞大的团队和组织来说，越小就越灵活，建改拆并相对也更加容易，而且不至于对整体产生冲击。而且越小的团队，个人投入会越大，没有林格曼效应的阻挡，团队产出也会更大。
——面向市场和客户的组织设计。传统的组织设计更加注重功能和职能的匹配和完善，但专注于形式的设计也容易拖慢对业务的反应，所以新的组织设计上要更加地贴近市场和客户。这从HR的组织进化上也可以看到，越来越多的BP职能的呈现就是代表。
【总结】
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”今天的管理实践课堂——企业诊断工作坊的形式，通过学员共创方式来探讨和解决学员企业的实际问题，除了帮助诊断企业找到解决问题的方法，也是企业内部管理可采用的一种手段，可以达到管理同频：目标一致，上下同欲。此次的诊断对象“晋飞”在不同阶段，面临不同的战略选择、业务调整、组织变革等方面的挑战和问题，这些可能也是班上其他学员企业经历过、正在经历或者即将经历的，对同学们具有非常大的借鉴意义，一些知名的企业都会定期或不定期的请外部的专家或者企业内部管理人员，挖掘企业的问题，纠正问题，起到“有病治病，无病养生”的效用。管理变革是在“运动中作战”的，企业不可能因为存在管理问题就停止运作，当我们商讨出解决方案开展实施执行，可以先在某一个事业部、部门、项目组进行试点，然后慢慢推行到全员。企业经营建立“顶天立地”的思维，“天”就是企业的经营业绩，集体利益大于个人利益，“地”是指底线思维，核心风险和核心价值观是一定不能去挑战的。复旦管院总经理课程第三期春1班
招生100% 65人圆满收官
将于4月16日正式开学！
春2班招生倒计时 计划6月开学