组织|用生态型组织对冲交班风险，来自张瑞敏的启示
导读
文章字数2608字
阅读约需6分钟
2021年11月5号，海尔集团发布信息，张瑞敏不参与新董事提名，将来担任名誉董事长，周云杰担任海尔董事局主席和CEO，梁海山担任董事局副主席兼执行总裁。这则消息被很多媒体解读为张瑞敏从海尔退休，但这是一个不准确的解读，更准确地解读应该是“退居二线”，这和“退休”不是一个概念。
这可以从张瑞敏在海尔职工代表大会上的原话看出来：“为了人单合一模式更好地发展，虽然还没到原来为我设计的办理退休的时间，但我决定今天辞去所有的一线职务，退居二线。退居二线后，集团的例会我还会照常参加，但是角色会发生变化。以前的会议，以我说为主，将来的会议，我以听为主。”
这种特殊的安排不同于国有企业，更接近是民营企业的做法。和很多人的印象不同的是，海尔不是一家国有企业，而是一家拥有上市公司的集体企业，股份构成也非常复杂，以张瑞敏为代表的管理层拥有很大的话语权。海尔在公司属性方面很特殊，也让海尔的传承不同于国有企业，也不同于民营企业。
张瑞敏的身份也很特殊，他身上至少有三个标签：企业家、学者和官员。能够同时拥有这三个标签，而且在每个领域都做到很高位置，在中国可谓独一无二，这也让张瑞敏的传承方式非常特别。
张瑞敏首先是一个企业家。1984年他担任青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）厂长，带领海尔从一家濒临倒闭的集体小厂成长为享誉世界的知名家电品牌，并率先在全球创立生态品牌。他被党中央、国务院颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家，并荣获了“2019福布斯中国终身成就奖”。
张瑞敏还是一个思想家。他将经营管理企业的心得升华成了系统的管理思想体系——人单合一，对管理模式的不断创新国内外管理界给予了高度关注和赞誉。他被授予Thinkers50（“50大管理思想家”）杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。
他还是一个颇有影响力的官员。他是中共十四大到十九大连续六届的党代表，并连续当选第十六到十八届中央委员会候补委员。中央候补委员虽然没有行政级别，但当能当选中央候补委员的基本上都是副部级以上官员，以及大型央企的董事长。张瑞敏是唯一一个集体所有制企业的董事长。
张瑞敏的这种多重身份，也让海尔的传承和其他企业完全不同。张瑞敏一方面需要把企业管理者的权力移交给未来的继承者，但又不太可能像别的企业家一样完全退休，他需要维持对海尔的影响力。
张瑞敏对挑选接班人非常慎重，为这次接班已经准备了十多年的时间。为了让海尔能更好地完成交接班，张瑞敏不仅考察要考察接班人的素质和潜力，还要变革组织，降低接班人失败的风险。
通用电气曾经一度被公认为挑选接班人的标杆，杰克韦尔奇有自己的接班人的领导力素质模型，对挑选接班人有严格的程序。但2008年，张瑞敏在波士顿和杰克·韦尔奇共进午餐时，张瑞敏问韦尔奇：外界都认为GE的接班人模式很好，你自己怎么看？韦尔奇的回答直言不讳：很不满意。张瑞敏因此认为，领导力模型和挑选流程并不能解决挑选接班人的所有问题，因为每个人的判断力都会出问题。
张瑞敏也了解过许多日本大企业的情况。很多日本大企业会挑选一个素质和能力很高的人，安排他在公司各个部门进行学习、了解，等他对公司的运作非常熟练之后，就让他来接班。但这种接班人效果也不好，因为接班人虽然完全了解了企业的运作模式，但也因此只擅维持，不会创新。可是，企业发展需要的是企业家精神，这种精神不是广泛历练就可以具备的。
张瑞敏总结到，欧美、日本等企业的传承模式都很不成功，共性的原因在于两点：一是“固化”，固化的企业传承，而不是生态的传承；二是“因固化导致的路径依赖”，因为是固化的传承，所以接班人只能照着原来的路继续去走，这就有了路径依赖，这就不可能继续进化。因此，这种固化传承造成的企业衰败，其责任不在接任者本人行不行的问题，而是组织是否是生态型组织的问题。
张瑞敏正式开始准备交接班是2013年。那一年，周云杰就开始担任海尔集团董事局副主席和轮值总裁，以及海尔集团旗下上市公司海尔电器的董事局主席，这被理解为张瑞敏指定接班人的信号。周云杰和张瑞敏都是山东莱州人，1988年从华中科技大学毕业后就加入海尔集团，从基层一步一步做到了集团最高层。张瑞敏选择周云杰作为接班人，除了周云杰本人的能力和履历之外，彼此的绝对信任是重要因素。
也是从2013年开始，海尔决定做组织变革，让组织从传统的科层制变成生态型组织。一方面，海尔变革了总部的职能，让总部从一个管控性机构，变成一个投资控股平台。另一方面，海尔把各大事业部拆分为一个个小微企业，让小微企业直接面向市场，成为自负盈亏的市场主体。海尔也让组织变得更加开放，一方面鼓励内部员工成为这些小微企业的CEO，另一方面也吸引外部人才成为小微企业的CEO。
现在看来，海尔的这种生态型组织可以大大降低企业在交接班之后的风险。但在组织变革之初，真正看好这种变革的人很少，我当时也对此提出了很多疑问。我曾经写文章质疑海尔提出来的“让每个员工都成为CEO”是一个美好的理想，但操作起来会非常困难，原因很简单：企业家是一种稀缺的禀赋，大多数人没有意愿和能力做CEO，就算张瑞敏大胆放权，下面的人也接不住，落地会非常困难。
因缘际会，我后来参与投资海尔旗下的一家小微企业，并担任这家企业的顾问，但这家企业的CEO并不是海尔内部选拔的，而是外部招聘的。2016年，我有机会和张瑞敏面对面交流，我问他海尔孵化的小微企业的负责人中，有多少是海尔原来的员工，有多少是外面来的创业者，他回复我说大多数都是后者。当时海尔也改变了以前的口号，变成了“不能把员工变成CEO，那就把CEO变成员工。”也就是说，海尔把公司打造成一个创业和创新的平台，让所有想成为CEO的创业者汇聚在海尔这个平台上。
海尔打造生态型组织，很好地解决欧美和日本企业传承中的困境：从外面选择接班人，无法解决接班所必需的信任和价值观传承的问题；选择创始人非常熟悉的内部人，企业可能会因此失去创新活力。通过打造生态型组织，海尔可以确保接班人不会偏离企业的核心价值观，又可以保持组织的开放性和活力。
最后，我想谈谈海尔接下来可能有什么风险。一个影响力很大的创始人往往导致接班人在战略和创新时束手束脚，海尔也不例外。海尔这些年在组织变革上花了很多心思，但在智能家居战略方面的布局还是有些保守，在产品创新方面没有革命性的产品，这也是新任董事局主席周云杰即将要面临的挑战。
作者 | 陈雪频，智慧云创始合伙人，多家知名企业的战略顾问和总裁教练，数字化转型和家族企业传承专家。
来源 |本文发表于2021年12月刊《家族企业》杂志。
编辑|智慧云董事会，定位于"高成长企业的外部董事会"，致力于提升企业家领导力，助力企业高速成长。