稻盛和夫：京瓷度过经济危机的秘诀，正是这条最简单的原则

在做出决策时，经营者要扪心自问：自己是否“动机至善 私心了无”？作为一个人是不是应该这么做？

这样的问题，要反复自问，不要放过，在这基础上做出各种决定。满腹私心，以满足一己私利来思考问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己也不利。

1

死守雇用、确保就业是正道


长期以来，我一直不厌其烦地向大家阐释要做好事，要做对人有利的事情，以此取得商业上的成功。
当前我们企业所处的环境非常严峻。有些企业因为决算无法取得平衡而请求银行放贷，银行却惜贷，结果使企业陷入困境。
不管遇到怎样的困难，我们经营者不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟，互相提携，共渡难关。希望大家—定要这样想、这样做。
可悲的是，前些时候，有些大企业开始辞退临时工，把他们从公司宿舍里赶出去。我听到了临时工们发出的呐喊：“总得让我们平安地迎来新年吧？从宿舍被赶出来之后，我们只能流落街头。”近代的资本主义，总拿人工费说事，把雇员成本归入人工费这一项，甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇不景气，没有别的办法，为了减少费用，首先就是解雇员工。

如果经营者把“利他之心”，关爱、慈悲之心放在经营的核心位置，当遇到萧条、工作量减少、不再需要临时工时，正式工——从总经理到普通员工，都从自己每个月的工资中拿出一部分，将临时工留下来。一旦景气恢复，比如一年后萧条过去，那时临时工就会说“公司真好”，他们会更加努力地耕作。我想企业应该有办法处理。
比如总经理主动减薪三成，董事会成员减薪两成，一般干部员工减薪一成，用这部分钱将临时工留住，当然临时工的工资也要相应减一些。“工资虽然降低了，但是我们要忍耐，在等待景气恢复的这一年里，让我们团结一致，更加努力。”我想，应该有人向工会提出这样的建议。
这样的话，工会的领导们也会认真听取接受。因为形势严峻，我想大家都愿意抱团取暖，共同承受和应对困难。

2

仅6个月，订单就减少到原先的1/10


1973年的第一次石油危机，当时我41岁。
那一年的10月6日，石油危机爆发。从第一年，也就是1974年开始，景气度急剧恶化。

以京瓷为例，1974年1月的客户订单为27.5亿日元，仅仅过了6个月，也就是1974年7月，订单减少至2.7亿日元。工作量降到原来的1/10，九成员工无活可干。当时我还年轻，第一次遇到这样的危机。
在此之前，我一直把“珍视员工”作为经营理念，遇到这么大的困难该怎么办？我在烦恼之余，把员工召集起来，讲了下面这段话：“可做的产品减少到原来的1/10，如果再有这么多 人—起干，效率就会降低。因此，1/10的活让1/10的人来干，剩下的人一起打扫工厂吧。”
就是让员工们轮流上班，其他人清扫工厂，修理庭园，整理花坛，整修运动场，这样的工作安排持续了几个月。

3

冻结加薪的决断和京瓷工会的勇气


尽管这么做了，公司的形势依然十分严峻。到了11月，我再一次召集干部员工，宣布从总经理到系长的所有管理职位干部实施减薪。作为总经理，我自己减薪30%，其他干部最少的减7%，但必须确保就业。
当时的日本，是经济持续发展的时代，到石油危机爆发之前，日本经济直线上升，每年都有“春斗”，企业的工资水平每年都要上升20%~30%。
干部们降了工资，但第二年4月的“春斗”又迫在眉睫，企业没有订单、员工没有工作。在这种情势下，我向京瓷工会提出了冻结加薪的请求：“能否暂缓考虑明年4月加薪的要求。”

1975年，我向工会委员们发出了一份有关工资问题的信函：“各位同仁，大家辛苦了。最近我们公司的订单大幅下降，但大家仍然在各自的岗位上拼命努力，对此我表示衷心的感谢。在这种情况下，我席不暇暖，奔走在海外客户之间，但我一刻也没有忘记你们。我切身体验到海外的市场，从世界的角度来观察日本，来注视我们京瓷公司，经常思考相关问题。一有机会，我就把自己的想法告诉大家，在下次的劳资协议会上请允许我再向大家作具体的解释。”
我发出了这样一份信函，提出了第二年冻结加薪的请求。当时的工会委员们认真讨论后，接受了我的请求。
第二年4月，其他公司屋顶上都树起旗帜，爆发了劳动争议，工会提出了增加工资的要求。唯有京瓷工会没有提出加薪的要求。
当时，京瓷工会的上级组织是“前线同盟”，它们认为京瓷工会的判断是不负责任的胡来，对京瓷工会施加压力。当时它们的观点是：“经营者、资本家总是寻找各种借口不加工资，工会不能屈服，就是要在企业困难时强烈地提出加薪要求并夺取胜利。”所以，它们因为京瓷工会居然接受经营者冻结加薪的要求大为光火，向京瓷工会施加压力。
京瓷工会没有屈服于这种压力：“我们要劳资一体，共同维护我们的企业，企业处在这种困难的情势下，社长提出冻结加薪的要求是合情合理的，所以我们愿意接受，如果你们认为我们这样做是胡来，我们可以脱离前线同盟。”

几千人参加的工会要脱离上级团体，对上级工会而言是一种屈辱。工会费的百分之几要交纳给上级团体，一旦脱离，他们会失去财源。而且这种动向如果波及其他工会，上级团体本身将会失去它的存在价值。所以当时的京瓷工会虽然承受了极大的压力，但是态度坚决，不愿屈服，毅然退出了前线同盟。它们为企业做出了这样的决断，我十分感谢。
冻结加薪那年的7月，也就是石油危机开始一年半之后，景气一度恢复，公司业绩稳步提高。就在当年夏季奖金发放时，在工会提出的要求之上，我又加了一个月，支付给每位员工相当于3.1个月工资的奖金。到了第二年，即1976年3月，我又决定另外支付一个月的临时奖金。同时，1976年加薪时，我宣布将前一年冻结的部分也加进去，给员工加薪22%。
其间，1975年9月，京瓷的股价高达2990日元。之前日本企业中股价最高的是索尼，京瓷却超越了索尼，成为日本股价最高的企业。我想，这就是因为我们与员工齐心协力，共同克服萧条的结果。
在盛和塾里，我反复向大家强调，要用利他之心去经营企业。“利他之心”是一颗正确的心。要经常思考“作为人，何谓正确”。在做出决策时，经营者要扪心自问：自己是否“动机至善 私心了无”？作为一个人是不是应该这么做？这样的问题，要反复自问，不要放过，在这基础上做出各种决定。

满腹私心，以满足一己私利来思考问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己也不利。经营者要将“动机至善 私心了无”作为判断的标准，必须这样去经营企业。
阿米巴经营模式就是把企业划分成一个个小集体，让每个小集体独立核算、自负盈亏，从而激活每个小集体的成本意识和经营意识，培养具备经营者意识的人才，达到人人具备经营者意识的人才目的。

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本文由 阿米巴经营学堂 来源发布

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