组织|为何用“头脑风暴”激发团队创造力通常低效？

导读

头脑风暴在今天得到非常广泛的应用。它是传奇广告公司天联广告（BBDO）的其中一位创始人亚历克斯·奥斯本在1950年设计出来的。他的核心观念是：批评是创新最大的敌人。在应用头脑风暴的过程中，创意必须保持流畅无阻，评论分析要暂且推迟。

奥斯本设计了头脑风暴法的四项基本原则：

至今，每年的创造性问题解决会议依然在顺利进行，各行各业的公司仍在采用头脑风暴。

全球顶尖咨询公司 IDEO 的每个设计师5%～10%的时间都用在头脑风暴法上。

IDEO在奥斯本的原则基础上又增加了一些规则：

1.切中主题，每次一个议题，鼓励奇思妙想，不要妄下结论，充分运用环境中的硬件（每个房间都有一块写字板，随处可见的报事贴）。

2. 为了从团队外部成员那里获得创意，IDEO的头脑风暴法需要提前计划。接受过训练的主持人首先列出可能的参与者名单，确保团队拥有所有具备必要技能的人才。

3.议题范围从目标导向的问题解决型任务（如“这种工具噪声太大了”）到目标不明确的问题发现型任务（如“当电脑不工作时，它还有什么用处”）。

4.会议一般持续45分钟到2个小时，参与人数为3～10人不等。

IDEO有专门进行头脑风暴的专用会议室。会议室的四面墙上挂着头脑风暴法的原则，每个人都有纸和笔。在头脑风暴会议中，主持人严格遵守规则，并在写字板上写下每个人的设想。训练有素的会议主持人对于头脑风暴法的成功与否是非常必要的。研究表明，一些团队拥有训练有素的主持人，这类团队的创造力是普通团队的两倍。

IDEO的头脑风暴会议是成功的。

因为设计者有一种内在动力去追求创新性和原创性，并且每次会议中他们都开展批评性评估，因为与会者要投票表决出最受欢迎的创意。创造的真正挑战不仅来自创意的数量，正如许多管理者喜欢说的：“创意是廉价的。”非常重要的是，随后会有人根据创意的独特性和价值去挑选最好的创意。

头脑风暴法一直是最流行的激发创造力的方法。但是也存在一个问题：它的效果并不像宣传得那么好。在另一些公司可能会失败。

心理学家对此并不奇怪，因为数十年的研究不断证明，应用团队头脑风暴法所提出的创意，要远远少于这些个体单独工作所产生的创意之和。

关于奥斯本方法的首次研究于1958年在耶鲁大学完成。

3名心理学家招募了48个人，按4个人一组，分为12组。研究者先给他们介绍奥斯本头脑风暴法的4项基本原则，然后给每个团队3个问题，要求在12分钟内完成。

此外，他们招募另外48个人作为对照组，要求每个人在同样的时间内，单独完成同样的问题，并且向这些单独工作的个体介绍了奥斯本的4项基本原则。这48个人在独立完成任务后，研究者指定任意的4个人组成一组，共组成12个团队。

研究者称对照组的团队为：名义团队。

研究的结果出人意料之外：名义团队在完成3个问题时，所提出的创意数量，几乎是应用头脑风暴法团队的两倍。

研究者接着分析了哪个团队的原始创意更多，也就是确定每个创意是来自团队还是来自个人。结果头脑风暴团队再次失败，名义团队的原始创新数量几乎是真实团队的两倍。

最后，研究者请一些独立裁判分别从可行性、有效性和一般性3个维度评估每个创意的质量，名义团队的创意仍然是真实团队的两倍。

最后的分数为：名义团队得到3分，头脑风暴团队则为0分。

不过，我们不能仅仅因为名义团队更具创新性，就认为头脑风暴法的原则是无效的。毕竟，参与实验的个体也遵循这些原则。这些研究仅仅表明，个体比团队更善于运用这些原则。一些研究表明，经过头脑风暴法培训的个体在随后的单独工作中能够提出更多的创意。

随后，为了更好地促使创意形成，研究者们开始寻找更为有效的原则。他们告诉被试者，如果创意越有想象力或创造性，得分就越高。

创意的得分视其两方面表现：一是独一无二或者与众不同，即与一般创意相比，该创意有什么不同之处；二是价值大小，比如社会价值、艺术价值、经济价值等。

这些指导性原则与经典的头脑风暴法基本原则大相径庭，因为人们被告知了评价创意的独特标准。在这种原则指导下所得到的创意数量少于经典头脑风暴法，但质量更好。

因此，团队创造力的关键在于明确创意的评价标准，即想象性、独特性和价值性。除此之外，只要让关键成员参与进来就万事大吉了。

在奥斯本的观点中有一条是正确的，那就是，大多数人用错误的标准评价创意，他们关注那些将要起作用的、之前有效的，或者熟悉的创意。

我们已经在实验室反复验证过这个发现，相对于被告知将不对其创意进行评价的被试，知道要对其创造性进行评价的被试更有创造性。

至于头脑风暴法，当我们要求团队提出优秀的、创新性的解决方案时，他们的创意数量虽少，但提出的创意质量更高。

1970年左右，研究结果已经相当清楚，头脑风暴法是低效的。到20世纪80年代，原先持怀疑态度的人也开始相信：简单地应用头脑风暴法的原则将不能带来最有原创性的新创意。但头脑风暴团队更擅长评估创意，并且如果改变指导原则，将提高其工作效率。

在过去的几十年里，心理学家已经发现，通过重组团队可以令其创造力最大化。他们首先研究导致头脑风暴法效率受损的原因，认为据此推理下去，就能够找到让团队最大限度发挥自身潜力的方法。

研究人员提出了导致头脑风暴团队创造力低下的三个原因，并提出了一些能提高团队创造力的方法。

由于团队成员不得不认真倾听他人的观点，就没有精力去思考新创意。而且，其他人提出创意时的兴奋感会干扰个体形成自己的创意。这就是团队规模越大，效率损失越多的原因——随着成员数量的增加，每个人的发言时间减少。

造成生成受阻的一个原因是主题定式。研究表明头脑风暴团队所产生创意的聚类数量少于名义团队。与个体头脑风暴使用者相比，团队在更短时间趋向主题定式，并且花更长时间在同一类主题上。避免主题定式的方法是给团队成员单独工作的时间，以及改变团队的互动方式。

例如，“电子头脑风暴”，每个成员把创意打在一个共享的屏幕上，就像聊天室那样。由于主题定式现象的减少，团队更有创造性。

此外，还有用“写”代替“说”，这种方式下，每个成员用5分钟时间单独写下自己的创意，然后传给下一个人，这种方法比标准的头脑风暴法更有效。“电子头脑风暴”和“书写式头脑风暴”提出的创意数量并不少于名义团队。

这种现象指团队成员因担心别人议论而隐瞒自己的创意。人们用头脑风暴法解决有争议的政治问题（比如如何减少本国的移民数量）时，所提出的创意要少于解决无争议的问题时（比如如何提高郊区人们生活水平）所提出的创意。

当权威人物或专家在场时，或者当成员们被告知有专家用单向反射镜观察倾听讨论时，所提出的创意同样会减少。如果老板在讨论现场，成员会更加在乎老板的评价。

为了减少社会抑制的负面影响，第一种方法是要让团队成员真正感到平等，并且没有权威人物在场。

在IDEO公司，当总经理汤姆·凯利参与头脑风暴团队时，他会服从会议促进者的安排，与其他参与者一样遵守相同的规则。

减少社会抑制的第二种方法是使用经过培训的会议主持人，以促使人们无拘束地讨论，并发现谁可能受到了抑制。

处于团队中的人，责任感没有单独工作时强。因为责任被分担到所有成员身上，个体会有些松懈，可能就不再那么卖力地工作。

在头脑风暴团队中，没有人追究创意的主人是谁。实验室研究发现，如果告知团队成员将会受到单独评估，这样的团队能提出更多更好的创意。

如果头脑风暴法不如人们想象的那样有效，那它为什么如此流行呢？

这是因为团队效能的幻觉。

当研究者询问团队成员，对于同样的任务，是否认为团队的业绩高于单独工作时的业绩时，他们总是说团队给他们提供了帮助，尽管研究者有确凿的证据证明事实不是这样的。

当我在工作间成立名义团队的时候，正如研究预测的那样，他们总是比头脑风暴团队更有创造力。但是，个体认为独自提出创意是件枯燥的事，而头脑风暴团队却兴致高昂地分享着欢声笑语，快乐的时光使人们高估了团队的实际效率。

1972年，欧文·贾尼斯在其著作《群体思维》（群体思维Group think：反映了一组聪明人组成的团队比个体单独工作更为愚钝的现象。团队越具有集体意识，群体思维就越可能带来不良决策，而头脑风暴法往往会导致群体思维。）中描述了那些司空见惯的情形，即由一组聪明人组成的团队比个体单独工作更为愚钝的现象。

贾尼斯讲了一个有关12个吸烟者的故事，这些人被集中到一个健康医疗中心，目的是戒掉烟瘾。在他们的第二次会议上，最有支配力的两名成员争辩道：严重的烟瘾几乎是不可治愈的，绝大多人也马上同意。但是一个中等年纪但烟瘾极大的政府行政官员不同意这种说法。事实上，自从参加了这个团队，他已经凭借意志力完全戒掉了烟。

当其余的11人联合起来猛烈地抨击他，以至于在下一次会议上，会议刚开始，他就宣布：我已经恢复每天抽两盒烟了，我不会再努力戒烟，直到我们这个群体解散。群体中的其他人报以热烈的掌声。别忘了：这个群体的主要目标可是戒烟啊！

团队越具有集体意识，群体思维就越可能带来不良决策。

当团队凝聚力很高时，大家相处得很好，彼此欣赏，乐于成为团队的一员。团队分享了过多的隐性知识，如果一个成员对抗其他人，他就会受到其他人的联合攻击，遭遇与那个戒烟者相同的下场。令人不解的是，尽管每个人都认为合作是令人愉快的，但仅有特定的团队从中受益。

也许头脑风暴法最大的问题来自一个简单的事实，即从理论上看，分配给团队的任务，只靠某个人也可以完成。有时，个人的创造性活动是可叠加的：你可以把个体集合起来，组建名义团队。但是最具创造性的团队的任务是不可叠加的。

即兴创作团队不同于那些因为每个人面临的工作任务太多，或者任务需要具备不同技能的人而简单组合在一起的工作组。在那些工作组中，管理者需要进行劳动分工。但是对于即兴创作团队，事先并不知道子任务，工作分配是后来出现的。一些子任务是不可分解的，因为他们需要团队多个成员的共同努力。

劳动分工型团队不可能产生真正的创新，即便是他们每周都召开工作进展会议，创新也很少出现。

从理论上看，在即兴创新中所形成的集体创意不是个体能力所能实现的。现在让我们想一想四人组成的爵士乐队的即兴创作，我们假设一名鼓手、一名贝斯手、一名钢琴演奏手和一名萨克斯手，都在弹奏同样的曲子，但他们被安排在单独隔离的房间里，彼此听不见，这实际上组建了名义团队。

然后在录音室把四种声音整合成一个录音带。想象一下，那种音乐听起来会多么糟糕。每一个音乐片段都有细微的但显而易见的不协调，名义乐队绝无可能达到最理想的状态。只有真实爵士乐团的演奏才能成功，作品才会广为流传。即兴创作所带来的创意数量不是个体创意的简单叠加，而是呈指数上升的。

在头脑风暴团队中，某一个人的评论可能激发其他人提出新创意。但是如果第一个人被给予足够的时间，他可能会提出同样多的创意。

在爵士乐队中，有那么多不同的表演风格，一个人不可能演奏所有的乐章和韵律。爵士演奏家在其职业生涯中会无数次演奏同样的歌曲，但每次都能有新意。如果要求一些人在一年中的每个周一都用头脑风暴法寻找除臭剂商标名称，相信过不了几周，这些人会发现再想出新创意将面临巨大的困难和压力。

与只需简单列出方案的实验室研究相比，团队创造力研究的空间更大、结构也更复杂。冷战时代奥斯本的观点引发了狂热，如今该学科已经发展了很长一段时间。合作创造力科学提示我们：团队设计应该本着促进创造力的目的。

直到现在，我们一直在谈论用语言描述的创新：创新成果以单词或句子形式表达出来。当一项团队任务是开发真实的或可视的事物时，事情将会怎样呢？作为一家设计公司，IDEO要求创造出来的产品外观必须出色，他们的头脑风暴法规则包括“可视的、实物化的和考虑空间感”。有一项研究发现，团队在视觉创新方面胜过个人。斯坦福大学的心理学家丹·施瓦茨比较了同一个问题的独立解决方式与合作解决方式。

例如，施瓦茨要求学生解决8个关于齿轮的问题，除了齿轮的数量不同外，问题的描述是同样的：

5个相互咬合的齿轮排成一条线，很像桌子上的一排25美分硬币，如果你顺时针转动最左边的齿轮，最右边的齿轮将会怎样转动？

先前的研究表明，个体和团队都能很轻松地解决这类问题。一开始，个体和团队都借助手掌模仿齿轮运动。

但是舒瓦茨发现在解决这8个问题的过程中，合作的团队常常发现一个潜在的规律：如果齿轮数目增加到奇数，第一个和最后一个齿轮将会以同样的方向转动。合作团队中的一对成员一旦发现了这个规律，他们就停止用手去模仿，就能解决8个问题，以及最终的131个齿轮问题，用时仅为没找到规律的1/10。

只有14%的独立工作者发现了这个规律，而58%的合作团队都发现了这个规律，两者相差4倍。即使由两个人组成一个名义团队，根据推算，他们应该要用26%的时间就能发现这个规律。因为，为了解决这个问题，合作组成员需要沟通，需要提出双方单独工作所没有的合作性陈述，这些比较抽象的陈述是为了适应每个学生开始工作时的个人视角。

经典的头脑风暴法不会遇到这些问题，因为它的目标是产生一系列的创意。首先，问题是学生们对一些事情一无所知，他们甚至不知道从何谈起；其次，所有的任务都能以可见形式表示出来；再次，每项任务包括诸多不同的元素，只要弄清了元素之间的关系，就能完成任务。

许多创新取决于实物演示、抽象的陈述和内在复杂的联系。科学家常常从视觉和空间角度思考复杂的理论问题，阿尔伯特·爱因斯坦通过想象下降的物体和疾驰的火车，解决了物理学的深奥问题。当然，艺术类工作诸如绘画和雕刻是完全靠视觉的。团队在解决可叠加性的任务时表现得比较糟糕，但他们非常善于解决现实世界中的复杂问题，这时创意往往是先前创意的复杂综合体，对成员来说任务是全新而且不熟悉的，创意的提出往往依靠可见的实物和抽象思维。

成员必须达成默契并且在技术水平大体相当的情况下，团队才能进入心流状态。但是，我们也知道，如果团队成员之间过于熟悉，就不再有新奇感，团队心流（心流的概念由著名心理学家米哈里·希斯赞特米哈伊提出，用来描述一种特殊的、高涨的意识状态。经历心流涌动的那一时刻，人的创造性达到最高峰，在那一刻，我们感到对自我行动的控制，感到自己与外界浑然一体。）会慢慢减弱。因此，我们只能通过多样化才能避免过度一致，避免群体思维。

位于康涅狄格州韦斯特波特的桥水对冲基金向我们展示了如何利用多样性来避免群体思维。桥水对冲基金公司管理着1700亿美元的投资，用于政府、养老基金、大学和慈善事业。它为客户赚的钱比任何一家对冲基金都多。

2010年，桥水对冲基金的回报高于谷歌、eBay、雅虎和亚马逊的利润之和。关键在于桥水对冲基金拥有一种鼓励反对意见和挑战共识的企业文化，即便是资深的老板，任何员工也都可以强烈反对。

长期的研究实践表明，由不同技能、知识和观念的人所组成的异质团队更擅长于解决复杂的、非常规的问题，而同质团队则能更好、更高效地完成简单任务。但是处于变动的环境中，组织需要创新，短期高效率的代价是最终的失败。

例如，一项研究发现最具创新的银行是那些能提供最新产品和服务的银行，这些银行常常有一个技能相当多样化的领导团队。

多样性使团队更具创造性，因为多样化导致的冲突能推动团队挑战更富创造力、更为复杂的工作。

“少数观点很重要，因为它们能激发人们的注意力和思想分歧。”伯克利的心理学家查尔斯·内梅斯说。他将研究对象分组，给他们同样的任务。然后给其中一些小组秘密安插了一个奉命给出错误答案的队友。

你可能认为在不正确的想法上浪费时间会减少团队绩效，但实际上，这些团队更有创造力。正如施乐帕洛阿尔托研究中心前主任约翰·西利·布朗所说的：“如果你与一个导演交谈，你会发现在电影制作的整个过程中，思想的冲突时刻都在发生，突破性进展常常发生在技术的空白地带……这些技术之间的冲突催生了革新性的新事物。”

为了确保矛盾观点的表达能够成功推动创新，IBM、壳牌、安海斯布希和3M等公司采用了形式化的方法来促进分歧。

冲突使团队避免陷入群体思维。但是冲突很难控制，因为它很容易演化为破坏性的人际冲突，进而影响创造力。只有团队具备形成团队心流的条件时，多样化才能够提高绩效。这些条件包括：适当地分享知识、认真倾听和开放式沟通的团队文化；专注于清晰定义的目标；自主、公平和平等参与。最惊人的创新性观念总是源自不同知识体系的有机结合。

团队能高效创新的原因是它能把不同的观念和知识体系整合起来，这是任何个体力量都做不到的。只要团队成员的思维是多样化，团队创造力就会更容易产生。

当团队成员在一起紧密工作时，我们如何识别谁的工作做得好，谁提出的创意质量高，谁应该得到奖金和职位晋升呢？如果团队成员知道不会单独考核个人的业绩，那就存在社会惰怠的危险：一些人可能袖手旁观，而让别人做工作。但是单独奖励个体很容易妨碍团队的合作机制。那么，公司该怎么办？

露丝·威格曼花了4个月研究施乐公司152个团队的800多名技术服务人员。让1/3的团队完成只需一名技术人员就能完成的任务，另外1/3的团队完成需要团队一起工作才能完成的更复杂的任务，剩下1/3的团队完成需要个体和团队相配合才能完成的工作。

威格曼采用以下激励机制：管理者反馈员工的工作表现、提高价值报酬、共享利润。事后，有60个团队获得团队奖励，55个团队获得个人奖励，77个团队同时获得团队和个人两项奖励。

团队奖励增进了团队持续的高绩效，而对于那些独立任务的团队来说，个人奖励同样有效。但是当任务需要团队合作才能完成时，团队奖励会带来更高的工作绩效。与完成独立任务的团队相比，有高度相互依赖性任务的团队需要更为频繁的交流、帮助和信息共享。在相互依赖型团队里没有社会惰怠现象，当然，这个结论仅仅来自实验研究中的临时性团队。团队奖励对于相互依赖型团队的效用最大，这些团队形成了团队心流，并做出了巨大的创新。

人们不会仅仅因为加入了团队就提高了创造力，团队没这么神奇。提高创造力的前提条件是，团队要与任务的性质相匹配。

我的最后一条也是最重要的建议：不要指望偶尔的头脑风暴会议会带来创新。在崇尚创新文化、频繁召开头脑风暴会议，并认为这类会议不可或缺的组织中，头脑风暴法的应用效果才会更好。