检验科专业组长在科室管理中的作用
在检验科的管理体系中，除了科主任、科副主任，应该就是专业组组长了。有的单位可能不称其为组长，而是根据不同的专业实验室称之为某某室长，如生化室室长、免疫室室长等。其实是一个意思，他们执行的是同一个职能；只是在权限上，由于不同的检验科负责人对这一职能设置的认识不尽相同，所以不同检验科的专业组长（或室长，以下均称组长）履行的职责或权限也就参差不一。甚至就连组长本人也对自己的工作没有一个全面的认识，有的认为自己只是主任的代言人，只是上传下达起到信息传递的作用；有的则认为自己只是负责试剂的请领，保证饭不断炊就行了；有的甚至认为组长的头衔无所谓，与大家的区别在于多了这么个称呼而已。
其实不然，我认为组长的职位很重要，不是每个人都堪当此任的。为什么呢？理由如下：
诚然，组长主要负责本专业组的日常工作，包括试剂的请领、转达科主任的指示、迎接来自医院行管部门的检测、接待院外兄弟单位的参观或指导等，这些看起来都是一些琐碎的工作，但确实需要一个人专门打理，所以在一定程度上来说，组长就像一个“管家婆”，看起来不重要，但一旦没有，实验室还真像一个没有人收拾的家，将变得杂乱、无序。
因此，就这点来讲，组长还真不能把这个包子不当干粮，其实重要着呢！
沟通是检验工作的一部分，也是检验科加强质量改进、提升服务水平、解决各种矛盾的有效手段。根据沟通对象，沟通主要包括医技、医护、医患之间的沟通，沟通的执行者可以是普通员工，但主要还是各专业组组长，因为你是本组室的负责人，有什么问题应该首当其冲，协调各种工作关系、化解各种矛盾，切实保证或提升本组的满意度。因此，组长要保持与临床医生、护理人员和患者的三通。做到此三通，可不是信手拈来的事，需要较高的业务水平、需要耐心的倾听和解释、需要较强的语言表达和沟通能力。
这不容易做到吧？不容易做的事情你坚持做了，才能体现作为组长职位的重要性啊！
组长不是每个人都可以胜任的。因为医学检验工作是对检验业务理论知识和工作实践经验都要求过硬的工作。一个检验工作者，学历再高，理论再扎实，没有工作经验，也不能是优秀的人员；换而言之，你工作经验再丰富，没有理论水平支撑，只能是一个纯粹的技术工人，也谈不上一个突出的检验工作者。一个不够优异的人，怎么会做专业组组长呢？怎么能指导或促进别人的业务发展呢？
所以说，组长应该首先是检验科的业务骨干，这是前提和必要条件。
业务很好的检验人可以做组长，但不一定可以做优秀的组长。优秀的组长还应在本学科有一定的学术影响力和科研带动力。只会干基础工作、只掌握基础理论知识、只具有常规工作的实践经验是远远不够的，要具有涉猎前沿知识的能力，要具主持有申报和完成院级、校级或市级课题的能力和经历，这样你才有足够的理论和实践功底指导、帮助专业组的同事去从事这方面的工作，带动本亚学科的发展，才能在与外界交流（包括对上级和下级医院同仁）的过程中，有话语权、有参与权、有主导权。因此，专业组长不但要在工作上使用“放大镜”，仔细发现、认真解决工作中的实际问题；更要经常使用“望远镜”，发现检验新知识，掌握发展新动向。
只有如此，才能自我提升的同时，带动周围的人进步，才能真正成为科室内本亚学科的带头人。
我们平常都说：我们是医院的主人翁。对科室来说，我们每个检验工作者都应该是检验科的主任翁。作为组长，更应该有这种意识，更应该发挥主人翁的作用。一般来说，组长都是科务会的成员，参与科室管理。这种角色决定了组长如同航船中的大副，你的沉默无为、人云亦云或错误谏言可能会影响检验科这艘航船的前进方向。无疑主任是船长或舵手，但无原则地盲从他的政策、不严正纠正他的导向，谁又能保证我们这艘航船不会成为检验医学海洋中的“泰坦尼克”呢？
因此，一个优秀的组长，应该是敢于主张正义的“谏臣”，这样才有助于科室发展，有利于个人发展。
一个组长，如果从业务上讲，组长专于理论，精于实践；从学科上讲长于科研，好于学术；从管理上讲，善于沟通，勤于管理，这样的组长，为何不是将来副主任之职的提拔对象，又何愁不会成为科主任的继位者呢？
当然，不同的医院检验科，其组长具备的能力或展现平台可能不尽相同，比如同为三级甲等医院，北京协和及301医院检验科的专业组长，其水平和学识可能比地区级医院的科主任还高；本地区三级医院检验科的水平要比二级医院的同仁强些，我们不可能同一标准一概而论，本人的意旨在于希冀各组长立足于本实验室或本地区检验发展实际，争取在实验室内部首屈一指，强为人先，无论在理论、实践，还是学识、管理等方面，真正担当带头人的角色，真正能引领所在学科发展，真正能促进科室质量和服务水平的提高，真正有实力成为角逐科室管理人才候选人。
来源：检验医学网 作者：周建伟
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