难走的路，从不拥挤
黑马·荐读
来源：刘 润 （ID：runliu-pub）
最近，我能明显感受到，大家越来越注重自己的内部管理。
尤其是第一季度刚刚结束，有很多公司马上开始检查自己的目标，复盘自己的动作。季度结束，确实是一个好的时间点。适合总结和纠偏，重新思考自己的管理。但是也有人说，管理好复杂，而且不性感，太难了。能不能不做呢？其实，有些事情我们必须做。尽管它很难。但难走的路，从不拥挤。有的读者问，那你能不能分享一下，你们自己是怎么做管理的？你问了，那我也只能厚着脸皮尝试回答一下。我们这家小破公司的管理制度，是通过目标管理（公司所欲）、薪酬体系（员工所欲）、考评制度（上下同欲）来实现的。01
5年之后，想想世界会发生的变化。3年之后，想想公司要发展到什么地步。然后反推1年，这1年具体要干什么。作为管理者，最重要的工作之一，就是把战略，翻译成目标。为了干好这1年，到底需要定什么样的目标。这就是目标管理。而目标管理的方法，我们自己用的是OKR。这个目标，应该能反映公司的战略意图。这么说，可能还太抽象了。如果再具体一点，就是公司非常渴望的事情，1件能比得上10件的事情。比如，你为了公司能健康发展，需要有稳定的现金流，扩大收入。KR，就是Key Results，关键结果。实现这个结果，才能说明目标完成。而这个结果，应该是有具体数字的。因此，在收入持续增长这个O的下面，应该也有一条KR，比如：公司总收入，从4000万到8000万，增长100%。怎么分解？上级的关键结果（Key results），是下级的目标（Objectives）。也就是说，下级这时的目标（Objectives）就是：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100%。然后，根据他自己所在的部门和业务，再去设定他自己的关键结果（Key results）。这就把一个大目标，逐级分解成为了小目标和对应的关键结果。这样，公司的战略意图才能落地，大家才能围绕着目标干活。因此，每年我都会让小伙伴们，根据公司的战略，思考自己的3-5条OKR。在这里，我还得多说一句，OKR，有自下而上的空间，如果员工有自己的一些想法，我也会允许，保持目标的灵活度和公司活力。但是，尽管如此，每年我还是会强制要求他们，写一条OKR，这条OKR是关于个人成长。因为我希望每一个人，在一年结束时回顾自己，真的能有一些改变和提高。怎么说呢，公司战略是很重要，但是自己的成长也很重要。有时稍不留神，就会放松自己。这也算提醒和逼着大家，要不断成长。这是关于531和定目标。在公司层面，先想清楚自己要什么。然后分解下去。现在，你可能对于“目标（Objectives）”有点感觉了。但是“关键结果（Key results）”呢？02
假如你是一名销售总监，现在你有了一个目标（Objectives）：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100%。那么，应该怎么定自己的关键结果（Key results）呢？公司要从4000万到8000万，增长100%。作为销售总监，你分析了公司的客户，发现要完成这个目标，应该要多发展40个客户。有具体数字，可衡量，能指示自己。很好。而且非常清晰，这样大家就不会扯皮了。但是，只拓新，可能还是不够的。公司的收入要增长，但这个收入，肯定是要良性增长。除了新客户的拓展，应该还有老客户的复购。根据自身的业务情况，复购的比例，应该不低于30%。这样才算比较健康。因为不管是拓新还是复购，都是要让客户掏钱买东西。但是，如果你为了完成这个数字，欺骗用户，过度承诺怎么办？你发现了吗，这时，作为销售总监，我们就制定出了一条完整的OKR。O：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100%。
接下来就是：AP（Action plans），行动计划。03
行动计划，行动计划，就是你的行动，到底有什么样的计划。其实，行动计划（Action plans），就是根据不同的颗粒度，不断计划和复盘。这个不同的颗粒度，就是年度战略、季度计划、每周调整。年度的目标，当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。比如发展40名新客户，根据市场自然增长，可以顺利拓展30名，这就是基本盘。守住，拿稳。完成目标就有了基础保证。从竞争对手那里抢过来吗？还是要找到新的空白市场？不断尝试。不断创新。在一年的时间里，先检查基本盘是不是守住了。守住了，就大胆地去创新。为什么有差距？如果少，是什么原因，怎么弥补？如果多，哪里做对了，怎么扩大战果？1年有52周，调整和迭代的速度够快，离实现目标就越近。我经常和公司的小伙伴说，我担心的其实不是大家不工作，而是瞎工作，没有策略地工作。04
谈目标，但是不谈钱，那是耍流氓。所以，薪酬体系，每个人应该有三笔钱。每个月，大家都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。奖金，用来更好地激励。当员工实现了超预期的结果，当然也应该拿到超额奖金。就像前面说的，有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，需要一笔钱，作为对冲。05
S=Sales，也叫业绩责任岗。比如销售，比如BD。T=Technology，也叫专业能力岗。比如编辑，比如工程师。O=Operation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。
也就是说，如果把年薪分成10份的话，60%是基本工资，30%是业绩奖金，10%是年终奖。那么他的工资就是12万（20万×60%=12万），平均一个月1万。业绩奖金是6万（20万×30%=6万），平均一个月5000。
也就是说，如果把年薪分成10份的话，80%是基本工资，10%是业绩奖金，10%是年终奖。也就是说，如果把年薪分成10份的话，90%是基本工资，不设业绩奖金，10%是年终奖。那么，为什么STO三个不同的岗位，是这样的分钱比例？因为离收入越近的人，比如销售，就需要更多的奖金部分，激励他们创造业绩。而离收入相对远的人，比如行政，就需要更高的固定工资，给他们安全感，用更稳定的心态做好支持工作。所以，这就是在我们这家小破公司，给大家分钱的逻辑。06
中间，其实还需要一个考评体系，把公司和员工连接起来，上下同欲。这一点，应该很好理解。一开始的3-5条OKR，完成得怎么样了？还是那句话，我们不仅要完成工作，还要有策略地完成工作。完成了销售业绩，这很好。但如果是每天陪客户喝酒，喝到去医院挂水，那就不太好了。我们希望的，还是能不断琢磨更好的方法，高效完成工作。价值观，不是挂在墙上的，不是挂在嘴边的，是真的要考核的。如果为了完成业绩，真的伤害用户，杀鸡取卵，那一定不会有高分。因为有不同部门的同学，每个人也有不同的目标，需要摆在一起，看看到底完成得怎么样。07
因为对于组织来说，需要有一定的压力，和活力。也是让大家清晰地知道，组织对于自己的客观评价。在管理上，我们很想做好人，但其实这是不可能的。我们要敢于说优秀，更要敢于说不合格。这也是成为成熟管理者必经的一步。但是，打2.5分，不是我们的目的。我们的目的，还是让员工认识自己，并且帮助他提升。这一点上，不要本末倒置。70%的人，会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。这一部分的同学，一般会拿到大部分，以及全部的年终奖。优秀的同学，最终拿到的年底奖金，会超过100%。可能是120%，130%，150%，或者更多。我想说的是，在一个组织里，不应该看“关系”，而应该看“业绩”。
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目标管理（公司所欲），薪酬体系（员工所欲），考评制度（上下同欲）。别人有的毛病，我们也有。一会解决这个问题，一会儿解决那个问题。努力做吧。我在私董会机构“领教工坊”，带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。领教工坊的口号就是“仁者如射。射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”意思就是，摆好姿势射击。没有射中目标，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射击姿势是否有问题。做管理，其实从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。我自己的体会是，尽管会花很多时间打磨流程，尽管会花很多时间纠偏改正，尽管会花很多时间和员工沟通，但是这些“尽管”，都是值得的。