从张勇到杨利娟，海底捞断臂纠偏

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来源丨中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn）

作者丨梁宵

带领十几万海底捞人“低头拉车”的，是杨利娟，她是一个典型的川妹子。

在张勇开出首家门店的第二年，杨利娟加入海底捞，一年之后做到了店长；

3年后，她用尽办法“啃”下西安第一家店，让海底捞“开向全国”真正迈出了第一步；在张勇“打破”组织的2011年，杨利娟升任海底捞COO，力推变革；如今海底捞史上最大规模的关店计划，也是由其来全面负责。

“杨姐是海底捞最务实的一个人，她的号召力和威望是二十多年来一点一滴沉淀下来的。”加入海底捞15年的李瑜说，“基本上没有任何人可以比得上。”

在专访时，杨利娟说，张勇于她而言亦师亦兄，但更多还是上下级，“海底捞的制度非常严格，哪怕你是CEO，哪怕是跟了他多年的老员工，他是一点儿都不会留情面的，制度怎么写就怎么来。”

海底捞CEO杨利娟 来源：海底捞

师徒、兄弟、上下级——这三种关系也正是海底捞师徒制的一体三面。

断臂

2021年10月，与关店通知一起下来的，是张勇和杨利娟写给店长的一封信，“自责没有把我们照顾好，他们希望年前请大家一起吃个团饭。”这让黄慧娟很意外，“我觉得我们才是应该被问责的”。

她已经自责了5个月了。5个月前，她所在的海底捞南昌（天空之城2049）店刚刚开业，这才发现周边小区入住率与此前的调查数据相差甚远，只有30%左右。

那段时间，她觉得已经撑不下去了，跟师傅商量要交回门店，重新回炉学习。

海底捞也无法再硬撑下去了。2021年11月，海底捞发布公告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店；这些店铺已经像难以包扎的伤口一样，让海底捞失血不止。

在海底捞28年发展历史中，这样大规模的关店调整史无前例，43岁的杨利娟也正是在这个“历史关口”正式走到台前，接替张勇成为海底捞新任CEO。

一系列调整已初见成效，但依然不好说最难的时刻已经过去了，“现在还有200多家店因为疫情关着，有的关了一个星期，有的已关了一个月了”。

海底捞南昌一门店修整前员工聚餐，黑色西装为店经理黄慧娟来源：被访者

张勇在2020年6月份曾判断疫情三个月后结束，由此在其他餐饮都捂紧钱袋、准备“过冬”时，海底捞反倒开启了史上最激进的扩张，2020年新开门店544家，算上在当年签约而延后到2021年上半年开业的286家，增速惊人。

在发现问题苗头后，海底捞也一直在评估店铺运营管理过程中的“非”：门店财务指标不好，到底是由于新店处在正常的爬坡期，还是选址问题、内部管理的问题、抑或是店长能力不足？

2021年6月时，海底捞做一些救助尝试，以改善店铺状况。小修小补已无济于事——最终，只能选择闭店。

海底捞执行董事、首席战略官周兆呈回忆说，“这是一个非常艰难的决定，也是必须承受之痛。”

海底捞执行董事、首席战略官周兆呈 来源：被访者

对企业来说，这意味着手起刀落，也就是海底捞此次推出的“啄木鸟计划”——不用说，这一定是张勇提出来的，简单直接，光看字面就知道海底捞要“除害”。

海底捞每个季度都会依据相应指标对门店进行考核评级。

评级的指标分成两类：一类指标始终是员工努力度和顾客满意度；二类指标则会依据不同阶段的发展要求而动态调整，比如此次关店主要看重的就是“商圈成熟度、门店密度、财务指标完成度”三个维度。

海底捞以这两类指标形成纵横相交的筛子，重新去筛选其1597家（2021年半年报数据）门店，也去筛选这些门店的管理者。

“逐级筛选淘汰，每一个层级都要追责，每个岗位都会追责。”

作为“啄木鸟计划”的全权负责人，杨利娟表示这种大刀阔斧的调整“肯定会很难”，难的是心里那道坎儿，因为面对的是多年的下属和老员工。

人员安置是张勇和杨利娟多次重点沟通的事项。

在跟杨利娟的最近一次通话中，他又强调“要确保每一位员工不受到次生灾害的影响”。张勇反复说，杨利娟就排查一遍，再排查一遍。

海底捞创始人张勇 来源：视觉中国

她知道，300家门店关闭，对海底捞来说，可能是数字上的损失，但对于300名店长和2万多名员工中的很多人来说，可能是压在他们心头的一座大山。

“每一位店长和员工对变化的接受度都不一样，他们背后又都是一个家庭，家里孩子多一点的、父母年龄大一点。海底捞会根据每一类店长、员工和家庭情况安排相应的善后方案。”

黄慧娟三个月前到了海底捞扬州的一家门店继续担任店长。

截至2021年底，海底捞此次大规模的关店整顿计划已告完成，员工数量对比2020年底，竟然多了1万多人。

纠偏

3月1日，杨利娟正式升任海底捞CEO。从实质管理层面，她早就承担起了CEO的许多工作，这几年的开店扩张也都由其推进。

“我们配合这么多年，很有默契，有时谁做什么事情没有分得那么清楚。”杨利娟说，“董事长当CEO时，我的责任也不轻。”

张勇一直敢于向下放权，黄铁鹰曾评价“这种放心大胆的授权在民营企业实属少见”。

他在《海底捞你学不会》中记录：100万元以上的签字需要经过张勇，100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责的；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。

“一放就乱，一管就死，规模越大这个问题就越严重。”一位从事餐饮十几年的业内人士如此描述中餐连锁企业的两难境地。

海底捞希望通过独创的师徒制模式来破解此难题。看上去，它确实在一定程度上解决了“放”和“管”的矛盾。

一方面通过打破组织，海底捞松绑了“管”，让门店从完全靠车头带动的火车车厢变成自带驱动力的动车组。

另一方面，在过往二十多年的发展中，海底捞已在供应链、IT、装修等领域积累了大量经验，形成了模块化输出的能力，这些基础设施支撑了海底捞的“放”——相当于建了轨道，把动车的活动范围框住了。

同时海底捞最倚重的考核指标“员工努力度和顾客满意度”一直都没有改变过，相当于给动车始终锚定了行进的方向——海底捞将此模式定义为八个字：“连住利益、锁住管理”。

在这样的模式下，2016年之后的海底捞开始快速扩张，从1994年到2011年的17年间，海底捞共开出60家门店，到了2017年，海底捞一下子新开97家门店。

成为“动车组”的海底捞跑的太快了，让张勇感到不安。

他也矛盾，“那么多人想当店长，而且又合格，又有市场、生意又好，你有什么理由反对呢？”2018年、2019年、2020年的新开店数分别为200家、308家、544家。

不安渐渐变成了现实。一位2021年离开海底捞的门店服务员表示，上市之后，他所在的门店店长对成本考核更加在意，很多方面出现动作变形，导致顾客投诉增多。

食品安全的风险也随之出现，仅2020年就相继被曝出“乌鸡卷中吃出硬质塑料片”“杭州富春新天地店使用的一批筷子检测出大肠菌群”两起事件。

2021年海底捞再度进行组织架构调整，变成“总部-大区经理-家族长-店长”的管理模式，具体角色上有所不同，比如大区经理和家族长要贴近一线，对门店运营、人员晋升，还有现场顾客满意度进行严格考核。

“管理层级增加，但扁平化管理的实质不变。”杨利娟说，“从过往经历看，师徒制模式是适合海底捞发展的，但随着市场环境的变化和企业发展，管理模式要进行动态调整。”

海底捞希望通过数字化、信息化改造，进一步提升门店运营效率及食品安全管理来源：被访者

共情

17岁时，杨丽娟“中学辍学”，为家里背了一身债，也有一身不服输的劲头，在海底捞27年中，她走通了一条从服务员到年薪数百万CEO的身份跃迁之路；

晚她8年入职的刘林毅，同样因为家庭原因终止了学业，在海底捞做过服务员、厨师长和采购，也曾去美国、新加坡摸爬滚打，现在已是海底捞的大区经理和执行董事。

一位海底捞的老员工说，“阿里巴巴‘因为相信，所以看见’，但在海底捞，是‘因为看见，所以相信’。”

海底捞的员工家庭条件普遍不好，教育水平普遍不高，有80%左右的是农村户口，来自社会底层的他们“改变命运”的热望，也是海底捞火锅持续沸腾的燃料。

一次开年会时，很多店长拉着张勇照相，其中一位站在他旁边猛笑，张勇问他“笑啥”，他回答说“你是跟我们合过影的最有钱的人”。

店长这种质朴的反应也让张勇更能理解他们最真实的想法，“每个人都是在忍耐，就看KPI定的准不准。”

他动手画了一张图：海面上漂浮的三角形冰山，露出海面的是使命、愿景、价值观，隐藏水下的是组织、人才、KPI和文化。

张勇一直琢磨的就是水面之下的部分，“平衡利益分配，员工自然就会迸发出激情和创造性”。

在一位海底捞高管看来，海底捞最难以被模仿的并不是服务、装修、产品，最牛的还是“让所有人都发自内心地想把事情做好的文化”。

来源：海底捞

他总结为“胡萝卜+大棒”政策，这不仅指物质层面和利益层面的奖惩，更是一种扎根更深的信任和共情。

“我们都知道餐饮难做，员工很辛苦，但不亲身经历是无法感同身受的。”2018年加入海底捞的周兆呈说。

张勇和杨利娟不同，他们从最底层的服务员做起，如今14万员工所经历的每一份甜酸苦辣，他们也都曾体味其中，所以才能“管”在组织、制度的关节处，“理”进员工的心坎里——公司管理始终没有脱离过“底层”逻辑，这或许正是海底捞凝聚人心的关键所在。

2017年，李瑜刚到台湾开第一家门店时，推出“食材可以自带”的政策，这着实让海底捞在当地火了一把，但没想到，自带食材的顾客越来越多，自带食材的范围也越来越广，远远超出门店食品安全方面的管理能力，他不得不紧急叫停了这项措施。

结果自然导致一些顾客的不满，生意也受了影响。当时李瑜做好了任何被罚的准备，主动提出“一年不领薪水，不领分红，所有的奖金都不领”。

杨利娟没有罚他，像当年自己犯错，张勇鼓励她那样，她安慰李瑜，“年轻人一定要做事情，做事情就可能会犯错，既然出发点是好的，也及时止损了，那么造成的损失就当是对你的培养投入。”这件事让李瑜感念至今。

海底捞一直倡导“与人为善”的管理。杨利娟说，这也是她从张勇身上学到的很宝贵的一点。

第一排左二为刚刚上任海底捞中国区COO的李瑜来源：被访者

有善良的一面，也有冷酷的一面——像海底捞的师徒制。

身边人对他比较一致的评价倒是，一个感性而内心柔软的人。

2019年年底，在云南大理召开的中高层干部“抱团工作会议”现场，放映了一段视频，拍摄的是海底捞几位员工及家庭的真人真事。

其中一个故事中，夫妻两人都是海底捞员工，春节不能回家，想通过微信与在乡下农村的孩子视频，孩子却接都不愿接，因为对他来说，爸爸妈妈“只是每个月给我寄钱的人”。片子播完后，现场静得只剩一片哭声。

张勇也在其中，哭得稀里哗啦。