组织|为什么好想法被扼杀，坏主意却大行其道？

在当今环境下，创意是组织的命脉，但一个组织要持续不断地产生新鲜有趣的创意，并对其进行探索、开发、测试，进而推向市场，仅凭天上掉馅饼是不行的。三大因素导致了优秀想法的匮乏：

首先，鲜有想法在产生时就是优秀的。它们只有在遭受质疑、批判，得到改进和发展，与其他想法竞争，并获得支持、承诺和资源之后，才成为优势的想法。

其次，很少有人受过良好的技能训练，让他们能够以一种坚定、诚实、竞争而又合作的方式来处理自己和他人的想法。

最后，办公室政治、“山头主义”以及人类对损失的恐惧等情绪，是影响组织内部沟通和决策的重要（尽管有时是隐性的）因素。

创新——让一个新颖想法创造价值——是许多组织成功的关键。高质量的想法是一种极具价值的硬通货。事实上，它们是创新的原材料。

▲保罗·罗默

美国经济学家，新增长理论的主要建立者之一

2018年诺贝尔经济学奖共同得主保罗·罗默指出，新想法是长期经济增长的燃料，组织需要在研究与开发方面投资。组织还需要支持修正专利法，以鼓励创新。当潜在的创新者如鱼得水地在环境中茁壮成长时，这些投资就能获得最佳回报。

如果组织在面对客户需求、持续变化的技术、社会和文化趋势、竞争压力、政治或环境危机以及意想不到的商机时，未能以新的、强有力的想法回应，就会面临被淘汰或失败的风险。

虽然产生想法很少被描述为正式工作的一部分，但任何在组织中工作过的人都知道，一线员工所面临的很大一部分问题永远不会为高管层所知。最接近问题或机遇的人是最佳处理人选，这是常识。

也许这样的对话场景，你并不陌生，你刚刚参加完产品开发团队会议，在附近的经理办公室里：

几年前，一个大客户找到我，这样描述他们的需求：“我们需要消除‘会后会’。员工在‘会后会’上讨论他们的真实想法和感受，却不在真正的会议上当场说出来。我们想帮助自己的员工阻止那些糟糕的想法大行其道，同时鼓励他们提出新的想法，即使这些新想法可能是片面的、‘不成熟的’——或者最起码与我们目前的常识有很大区别。你能开发一个培训项目，来帮我们解决这个问题吗？”

在听到客户面临的问题后，我首先询问他们是否在寻找人际或群体间的沟通技能，抑或是解决冲突的技能。但我们双方很快就明白了，真正的问题不是冲突，而是对冲突或损失的恐惧，诸如对失去安全感、地位或关系的恐惧。这种恐惧抑制了人们提出不同寻常或创新想法的意愿，也让人们不愿意冒风险去批评领导者所推崇的想法。

我认为，这里可能没有任何实际的冲突需要管理或解决。事实上，客户也将其组织文化描述为“厌恶冲突”。接下来，我询问他们，一套更好的影响力技能（也是我公司的特色）是否会对他们有所帮助。事实上，客户管理层认为让员工达成一致的主要方法是使用权力（不管是公开使用，还是私下使用，甚至是无意识地使用）。

虽然提升影响力技能或许很有用，但是当有人提出可与“摆到台面上”的想法竞争资源的有趣想法时，真正的问题出现了：“摆到台面上”的想法通常由高管或那些拍高管马屁的人提出，总是经不起推敲或者毫无新意，但很少有人会费神去批评或改进这些糟糕的想法。领导者一旦提及或批准某个想法，其他想法就绝少有机会在小组中显现。

很显然，该组织的领导者需要在邀请和欢迎替代性方案方面有所精进，同时，企业文化需要变得更加支持员工参与，以及促进不同想法之间的良性竞争。也许是现有的氛围所致，团队成员似乎还存在技能上的不足。

我发现许多团队成员明显不愿意或没有足够的能力去冒险直言以改进糟糕的想法，抑或将不起眼的想法发展成强有力的想法（而不引起人际冲突）。客户同意以改善这种现象作为目标。我的团队将致力于技能的发展，但我们也将尽全力帮助客户使他们的企业文化转变为欢迎建设性讨论、不同意见和辩论的文化，同时支持他们采取与变革和创新相关的战略举措。

不鼓励有分歧和辩论的组织（或团队文化）有可能会错失一些好想法，而这些想法可能会改变它们的业务结果，创造更高的效率，或帮助它们成为一个伟大的工作场所，由此吸引到最好的人才。

这些想法，或者至少是这些想法的种子，每天都会在团队成员的耳畔盘旋，不经意间就从公司若实若虚的大门溜走了。更糟糕的是，忽视、不要求或不提供诚实的反馈会导致财务或者其他方面的灾难性后果。当人们假定那些在级别或经验上比他们资深的人永远不能受到质疑时，就可能（甚至是一定）会导致严重的判断错误。

当那些希望表达不同寻常或不受欢迎的想法和意见的人受到直接或间接的压制时，灾难就可能（甚至是一定）会发生。

这里有一个典型的例子，罗杰斯委员会在关于1986年“挑战者号”宇宙飞船失事原因的报告中指出：

参与建造“挑战者号”的莫顿聚硫橡胶公司当时希望能赢得美国国家航空航天局更多的订单，以至于该公司的高管没有听取自己公司该项目的工程师对航天飞机O形环存在安全隐患的意见。这些高管事实上已然知晓问题存在，本可以阻止发射，但他们却做出了致命的错误决定，同意继续发射。

▲挑战者号航天飞机，美国正式使用的第二架航天飞机

当时，莫顿聚硫橡胶公司和NASA对关键技术的检查不足，缺少制衡机制，都希望有更多业务合作，都拥有等级森严的决策流程。这意味着那些最了解风险的基层声音被忽略了，直接导致了七名机组成员殒命的惨剧。

在进行罗杰斯报告的美国参议院听证会上，两位工程师做出了如下回应：

“我甚至没有被要求参加。我没有同意（发射）……从来没有人问过我，也没有要求我投过票，这明显是一个管理层决策。我再做任何事情都没有意义。我真的尽了我所能来阻止发射。”

“我记得很清楚，（当时我心里想）如果有人问我，我是否有勇气说出来，我会怎么做……是不是只有我一个人说出来……我不认为只有我一个，但我想知道自己是否有勇气站出来说‘不’。”

当一个组织既不鼓励也不欢迎替代性解决方案或批评性反馈时，几乎不可避免地会产生某些后果：资源将被浪费在那些终将失败的平庸想法上，而拥有更好想法的人才最终会把更好的想法带到其他组织去。

许多领导者有意或无意中做的一些事情，使得团队成员不愿意公开地对领导者的想法或决定发表意见。领导者可能会以宣布自己的想法作为一场讨论的开始，他们这么做的目的是达成一致意见，而非接受批评或寻求替代性方案。

当领导者的想法受到挑战或理念受到质疑时，他们可能会采取防御姿态，或者可能会选择团队成员提出来的第一个还算不错的想法，而不再去探寻其他想法，尽管探寻会让团队拥有多种选择。领导者可能在没有意识到自己的行为或动机的情况下，偏爱与自己意见一致的人，而惩罚与自己意见相左的人。这就向小组或团队中的其他人传递了一个信息——什么是安全的，什么是“政治正确”的。

与此同时，许多团队成员可能缺乏经验、技能，对自己大声疾呼、提出不同意见、发起或参与热烈讨论的能力信心不足。这种热烈讨论我们称之为“建设性辩论”——一种可以带来更好、更强、更成功想法的辩论。

作为一名正式或非正式的领导者，你能够帮助改变组织文化——即影响追随者行为方式的那些规范和习惯。无论是作为一位值得信赖的顾问、商业伙伴、组织顾问、教练、变革领导者还是引导者，你都可以支持并发扬以“建设性辩论”为常态的组织文化。

建设性辩论是指一群不同的人能够表达自己的想法，吸引其他人产生和改进这些想法，深入探讨各种见解，并以公平和富有成效的方式挑战彼此的立场。

▲建设性辩论的导图

这个过程可以帮助一个团体或团队做到以下几点。

●决策前考虑多种想法；

●鼓励表达不同观点；

●避免“群体思维”和“打安全牌”；

●打消防备心理，促进意见反馈；

●鼓励创新和批判性思维；

●支持对于问题和机会的协作探索；

●迎难而上，避免人际冲突；

●识别、探索和发展有前景的想法。

你将学习一个组织如何通过应用这个过程来体验文化变革。

领导者，无论是正式的还是非正式的，其作用都是树立可供效仿的标杆和确定可供遵循的方向。在一个等级森严的组织中，即使领导者试图退居二线，或者暗示自己“只想成为团队的普通一员”，大多数级别比他们低的人也不会把这样的话当真。领导者在希望思想自由流动而不受“政治正确”过滤的会议中，需要有意识地反复采取行动，尽量弱化自己的职权影响力。

正如前面所讨论的那样，设计会议流程时要避免领导者在谈话中占据太多话语权。此外，无论是在大型会议上还是在一对一的谈话中，领导者都可以通过以下方式来支持建设性辩论。

组织可以通过建立鼓励良性竞争和广泛参与的文化和流程元素，双管齐下，构建更好的想法。

如：组织可以为广泛接受的行为设定新标准，在结果尚未显现之前，先表彰一个运转良好的过程；可以设立一个机构，最大限度地提高不同人群的参与度和投入度；可以在正确的方向上创造一些小“助推”——用规范、仪式、团队和决策结构、会议计划、期望、嘉奖以及其他方式，使人们更容易鼓起勇气，精诚合作，并最终创造出突破性解决方案。