十问组织丨黑马营23期组织模块精彩问答
2022年6月17日-19日，黑马营23期组织模块开课，润米咨询创始人刘润、58到家首席人才官段冬、原阿里中供铁军核心陈国环等多位实战派加速导师从组织的不同维度带来了阐述，部分精彩问答分享给你。黑马营同学：润总，像您这样的“最强大脑”型CEO，公司所有资源都围绕你转，类似“强人政治”管理模型，这种情况下团队如何成长？是否会因为您太强了，他们“躺平”就行？润米咨询 刘润：一个公司的治理结构非常重要，今天讲组织，我们公司（润米）基本的治理结构是目标管理。什么是目标管理？我公司有20个人，但我一年在外面出差的时间有160天，不在办公室的时间得超过200天，如果我的员工是需要听我的指令来做事，像你说的最强大脑指令系统在这，我的公司是无法运转的。我认为在公司的治理结构里，目标管理是现代化管理的一个起点。这些员工到底看着你交给他的任务来做事，还是年初制定一个大家共同的未来去做事？我们公司每一年会在元旦左右的时间，拿一个月出来， 把每个人的OKR敲定下来。这件事非常难，它考验你是不是懂你自己的业务，如果对你的业务没有一套非常深刻的理解和梳理的能力，是写不出来OKR的，然后过程中会不断变化，可能还会回到听你的指令做事，这时候发布指令的人就成了公司的天花板和瓶颈。但我们自己教管理，教组织的，所以在目标管理上面下了很大的功夫，让每一个人有清晰的年度目标，半年做一次改变，有了这个之后，我根本不需要去公司，因为员工的奖金、工资跟见不见我没关系。而且，要建立目标神圣性，老板不能轻易改变目标和考核标准。一个公司目标管理，不管用KPI还是用OKR，核心把它建立成现代化的管理制度，之后公司老板就不再是天花板。黑马营同学：润总在课上讲到了创业期、成熟期和转型期的组织管理，那如何更好的判断自己进入哪个时期了？润米咨询 刘润：从创业期到成熟期重要的标准是商业模式成立了。什么是商业模式成立？就是收入和支出达成均衡，模型组织稳定。商业模式成立，公司基本上就进入成熟期阶段，这个时候开始做优化，对目标客户更加聚焦，围绕客户开发更多产品，提升运营效率......商业模式稳定，团队结构稳定，是一个企业从创业期走向成熟期最重要的标志。打个比方，相当于一个人，在母体时没有清晰的结构，长大以后，眼睛是眼睛，鼻子是鼻子，长成非常健全结构，这叫做成熟的标志。什么叫做转型的标志？企业到了巅峰之后，几乎没办法增长了，就到了转型的重要标志。你要去寻找什么原因导致的，可能是时代的变化导致的，可能是竞争格局导致的，要寻找下一个增长点，规模从来都不是标志。58到家 段冬：首先要知道，淘汰高管，大概率是这条船上本来十个人坐不下了，谁先下，绝对不能让那个留在最后最好的人先下，一定是相对没用的那个人先下。边缘化的业务，没有做成功的人先下，没有潜能的高管先下。大厂出来的人，用惯了大厂资源，习惯了大部队作战，他们可能很擅长花钱，不一定擅长赚钱，你要判断企业和他的匹配度。给一个建议，大厂大多分工明确，所以大厂出来的人往往在某个方向的专业能力较强，你可以用他的专业，而不是用他的管理。58到家 段冬：首先，来之前，有没有让这个高管跟核心的管理团队吃吃饭，聊聊天。有没有看到他如何跟即将共事的人相处，有没有倾听、互动，有没有主动帮助或成就他人的意愿和动作。有，才能让他进来。真正的高管都有一个关键属性，是一个优秀的团队成员。第二进来以后，新官上任三把火，进来说什么马上干一定死。新来的高管推动任何一件事，一定要做试点，不能做运动式决策。在还没有跟老人融合，没有获得足够信任的情况下，空降高管要克制住自己。58到家 段冬：每个合伙人在公司里面都是其中1到2个角色的职能专家，要能跟团队互补。怎么识别？要打破“闪婚”的念头，别想说聊一两次你就搞清楚了，得花时间。可以看他来了会给公司的战略和增长起到哪些具体的作用，他的工作风格是什么，他的价值观是什么。还可以要多带着和团队吃吃饭，聊聊天，多聊业务，多出来几次，你就会知道他是不是做事情有计划有结果。甚至他进到团队里，也还要持续考察，看他怎么跟团队互动，对下面的人怎么说话，对上面的人怎么说话，跟平级怎么说话。第二，他进来以后跟团队能不能形成共同的使命感。到合伙人级别，往往不是被利益驱动，而是被使命驱动。比如我加入58到家，是因为2015年听一个劳动者讲过一句话。一个农村阿姨，初中毕业，一个月挣了1,0800块，她在年会上说，到家给了我尊严。这让我觉得到家在做一件很有价值的事。招合伙人的时候，要选那些会为公司的业务、员工感动、骄傲的人，这样的人有内在的动力，也有定力，能长久陪伴公司成长。黑马营同学：CEO面试到哪个层级比较合适？CEO在面试中主要负责什么？
58到家 段冬：公司规模不同，CEO面试情况不同。创业公司能面试尽量面试，面试和薪酬的决策都不要轻易授权。有时候不一定是详细聊，5分钟或10分钟，握个手，闻闻味道，问问动机、使命感。外企有两级决策体系可以借鉴，任何决策都要让员工的直接上级和间接上级知道。另外，招聘流程、面试方法要找到，做成SOP，不能被候选人牵着鼻子走。我在《非你莫属》做了11年的常驻嘉宾，发现老板面试，准确率是50%，很容易看错人，因为他没有防范，跟着感觉走。所以CEO要多去面试，多积累看人的经验。黑马营同学：直销团队和渠道团队利益发生冲突，怎么办？陈国环：直销跟渠道并存，大概率不会用一种模型。我提到的模型里，很多公司都是2到3种并存的，像阿里渠道，直销、电销，在线运营都有。处理好客户的冲突问题，首先要回答：有没有冲突规则？CRM系统有没有建？客户保护制度有没有？是不是谁先录入就归谁？有没有区域划分原则？58的做法是销团队地方渠道不能进，区域隔离。渠道之间的区域也是相对隔离，区域范围有限定。如果在共有市场，要有CRM保护制度，保护期三个月，没有签下来，就进行流转。这些机制建立起来，就不会存在直销团队和渠道团队冲突了。黑马营同学：公司的业务渠道利润30%-50%，直营团队提出是3-5个点，我要放渠道吗？我担心放了渠道会影响直营......陈国环：根据我们课上讲的四个原则来看，第一定价，你的定价幅度是否是社会渠道在卖。第二产品的复杂程度跟用户的状态，他是很难被了解接触，还是普及的。用户对你的产品是很有认知的，还是陌生的。要综合判断是否适合做渠道。如果适合做渠道建议放渠道，渠道不能看单笔拉新的利润，它利润大头在于后面的续费。拉新是抢占市场，成本很高，但续费不需要太多成本，利润是大头。不要拿直销团队的提出和渠道对比，渠道端有大量运营成本，房租、工资、五险一金等等都是的渠道自己承担。如过公司适合做渠道，你应该大胆的放，要让渠道挣到钱，加快抢占市场的速度。不用担心影响直营团队，如果渠道能做好，完全可以不要直营团队，关键是把公司做起来。如果始终犹豫，可能是你还没想清楚公司的模型是什么，终局想要做成什么样，渠道对你来说是获客还是服务，要想清楚。黑马营同学：公司有几千家门店，以经销商为主，但经销商管理难度大，我想通过数字化把店都转为直营，但如果转的话，短期内效率会降低，我该怎么办？陈国环：假如你的重点是数字化战略，要建平台，那现在最需要的是底层大量化妆品用户的数据沉淀。至少是千万级以上，或者上亿的用户数据，这种数据一旦沉淀下来才有价值，纠结渠道商符不符合你的要求，好不好管，是两个概念。战略，就是取舍。要实现数字化，经销商是你的工具，直销团队也是你的工具，你的目的是让用户沉淀到平台上，在你的平台买东西，当用户和平台强绑定时，直销渠道都可以不要了，你最终变成的是一个消费品精准营销的大数据公司。要记住，你的企业是为了服务那些买产品品的客户，而不是服务那些帮你卖产品的代理商、渠道和直销人员。公司的价值是为用户解决问题，在没有手段直接触达时，你通过人来跟用户沟通。但当用户沉淀在平台上后，我们通过系统来跟客户链接。黑马营同学：我们是做大数据服务的，过去服务大B，现在在纠结要不要服务小企业？我们的产品基本是定制化的，服务小企业最大的问题钱少事多赚不到钱，比较纠结。陈国环：这是一个战略问题。首先想清楚在这个赛道上，切哪部分客户才能冲出来。第二，要思考，大客户为什么用你们的产品。中点是什么？终点又是什么？我的判断，大数据公司要想出来，至少是可以实现标准化解决一部分中小企业问题的。大公司大概率还是定制化、模块化，是大数据公司利润的重要来源。但要做大做强，不能只服务头部几家大客户，还是要思考如何高效地服务广大中小企业。