比深度思考更重要的，是快速行动与迭代学习的能力
作者：东方赢
来源：跨越式企业（ID：dfy82853236）
华为"学生兵"四年做到总经理：比"深度思考"更重要的，是快速行动与迭代学习的能力。
吕克，1993年加入华为时，还在读研究生，当时他也有条件读博，但他放弃了这条传统的所谓系统深度的大学理论学习道路上的继续深造，毅然决然走上了一种新的学习与职业发展路径。
他先是在研究生一年级的时候，把所有的课程都学完了，然后以实习生身份进入华为工作，再说服导师，将公司交给他做的研究项目定位为导师指导的毕业研究课题，合二为一，一边做项目开发，一边完成课题研究。
有一次，他负责一个程控交换机项目，虽然他不会，但他一边自己买一本理论书自学，一边就守着客户的工作现场，白天黑夜地看，一个礼拜就看明白了交换机里面的程序到底是怎么回事。然后，白天看到机器出了问题，晚上就把那个代码下载下来，改掉问题，这样发现一个就改掉一个问题，又发现一个又改掉一个问题，花了两周时间把这个程序整体上改好了。
他采取这种学习方式，成长得非常快，能力和专业水平大涨。他从助理工程师变成了项目的主要设计者，半年后从助理工程师变成了工程师，一年内从工程师变成了资深工程师，三年不到就变成项目的主任工程师了，后来又变成项目副经理，四年左右就升到整个部门的副总经理。
现在他已成为华为高层，任华为大学校长，公司咨询委员会主任。
"高中生"统率北大清华毕业生：比"应试教育"下的学习更重要的是"实战学习"。
人类的学习方式主要有3种:
一是"理论学习"，如中学、大学的理论学习，企业内部组织的理论培训等;
二是"经验学习"，如模式传承，师徒传授专业技术，专业技术培训等;
三是"实战学习"，这是最高级的学习方式与文化。它以自主学习与实战导向为中心，融合理论学习、自学、标杆学习、团队学习、复盘等多种学习方式。它适合战略创新与战术创新及持续改善。
说明一下，我在本文中使用的"实战学习"概念，与人们平常随意使用的实战学习一词不同，而是特指我在"真业心学理论"中总结出来的一套元学习理论，其中也融合了国际上多个先进的学习理论与很多优秀企业的最佳实践。
华为那位吕克，便是采取的这种"实战学习"。
这三种学习，虽然"实战学习"为最高级学习，但也不是说其它两种学习方式不好。三种学习各适应不同的使用场景。
几年前，我有一个朋友的小孩，参加高考得了高分，进入某所著名985、211大学。大学毕业后，他被北京一家公司录用，薪水较高，不过领导他与一批985毕业生的这家公司老板，只是个高中毕业生。
这位当年的"高中生"，没有跟随应试教育走大学学习的常规路子，而是另辟蹊径，一边创业，一边采取自主学习与实战导向的"实战学习"，提前明确与实施自己的职业发展规划。他创业屡败屡战，不断复盘，整合多样化学习，最终成功。
这个人叫李想。
1998年还在上高中的李想就开始做个人网站。通过给IT类媒体供稿、运作个人网站，李想已经获得不错的收入。出于对互联网和IT的热爱，他决定放弃参加高考，选择创业，并获得了父母的支持。
他高业毕业曾先后创立泡泡网、汽车之家，是理想汽车创始人及CEO，目前身家逾百亿。
他从自己成长经历与对周边的人成长的观察中，发现存在两种不同的人。他说:
一种是上学就有明确目标的，还会围绕自己的目标去学习和提升，这类大学生可以快速成为一流的员工；
还有一种类型为了上学而上学，没有目标没什么追求。他们来面试的时候问HR：“你能给我安排什么工作？”
我们100％不会用后一类的大学生的，因为培养的成本太高了。
他说的第一种人，指的就是具有"实战学习"素质部分特征的高潜人才。
我们来看看"实战学习"是怎样进行的。
先用前面的例子说说。当初，吕克以"实习生"身份进入华为时，对公司当时的不少业务都不了解，不会做，是个菜鸟，但他凭借强大的"实战学习"能力，几年内就迅速超越了其他同事、老员工，成为"大神"级专家与较大部门的领导。我们来看他是怎么学习的。
他刚来项目组时，公司就没把他当成实习生，一下子就让他干活，负责某个项目，虽然他一开始是很蒙的，也很艰苦，但是有一个特别大的好处，就是很有带入感、成就感。
他个人特质属于那种有自信，有理想，有一股天不怕地不怕的精神。他回忆说，当时"有一种憋着一口气、为公司打出天地的决心"。
这种特质驱使他不断地挑战自己极限，不断地去挑战一些不可能。结果发现干成了，就往上走一走，那种自豪感和满意度是极其高的，成长得也很快，尤其是看到这个产品在应用。
有一次，他一个人住在客户某大城市电信局，负责一个项目。当时他只是懂后台软件，对前台的电信网络软件还完全不懂，那时候打电话不方便，不能天天打电话给专家师傅、研发人员，甚至有时也不知道那东西到底是谁开发的。他就买了一本程控交换机的书自学。没日没夜地看了一个礼拜，终于看明白了。
他还突破工作范围，自己增加学习任务。他在电信局那里，主动请教，把由本公司产品与多家同行产品构成的网络系统都了解得清清楚楚，增加了对网络全面深入的理解。有一次，这个电信局系统出了故障，客户也不知道问题出在哪里。他经过分析，指出故障原因可能出在另一家公司的产品上，客户开始不相信，说你一个毛头小伙怎么知道，先去查你们自己的机器问题。后来经过测试，测出来果然就是那个问题。就这样，一个半月，他就从一个完全的门外汉，变得对整个大城市电信网络都基本清楚了。
吕克之所以进步与成长迅速，因为他自觉不自觉地运用了"实战学习"中的多种方法。
"实战学习"主要有以下7个策略:
⑴自主学习。
⑵实战闭环。
⑶整合多元化学习。
⑷迭代学习。
⑸批判性思维。
⑹系统思维。
⑺理想主义与工匠精神。
"实战学习"既是个人化学习，也是团队学习与企业文化。
把"实战学习"演化为一种卓越的企业文化最成功的，是三十年前的美国通用公司，其CEO杰克韦尔奇把这种文化称之为"群策群力"模式。
"群策群力"的基本特点，就是打破职能部门与层次的边界与隔阂，把大家找来，把管理或业务难题丢给他们，放手让他们去想新点子以找出改进的办法，然后快速行动，立刻决定要实施哪个方案，并且边做边学。
这种"实战学习"型团队学习与企业文化的运作方式，具有以下特征:
(1)大多数战术性改进与决定由那些最接近客户的人现场做出。
⑵高中级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。
⑶关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。
⑷针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。
⑸产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。
⑹各种资源的占有已打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。
⑺日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
⑻经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。
(9)建立"充分授权、自主创业"与"赛马不相马"组织机制，让实战学习型人才脱颖而出，创造一个让他们出来并最大发挥他们潜力的环境。华为等优秀企业并非自己牛，而是找到一大批"实战学习"的高手、牛人而变"牛"的。
我看，建立"实战学习"型企业文化并搞成功，有两个关键，一是目的在于建立无边界的学习与创新型组织，二是使管理者更多地进行领导与教练，而不是控制与说教。
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