稻盛和夫：一家公司的命运如何，要看真正需要时有多少员工能心甘情愿给予协助

内容来源：《经营三十四问》 ，作者：稻盛和夫，翻译：吕美女。

我想这个问题，也是目前担任经营者的人的共同烦恼。

的确，我也认为最近的年轻人具有这样的倾向。但是，我记得40年前我成立公司时，具有这样想法的人虽然不如今天这样多，但还是存在。

时代已经改变，我不敢认为现在这些话依然适用，当时我是这样告诉员工的。

如果员工多数坚持“在工作时间内我一定认真工作，但是请别让我延长工作时间”，公司会变成怎样？很多人跑来问我这个问题。

例如，你的公司有100名员工，如果只靠总经理和五六名重要干部，就算他们对公司的忠诚心再高，也无法靠几个人支撑整个公司。

公司里必定会发生一些问题，问题发生时，那些只在上班时间内努力工作的人是无法解决问题的。

你或许认为那些人只要在公司濒临生死关头时，能理解公司的难处并给予协助就够了。但问题是，通常他们只会主张自己的权利，在经营者非需要他们帮忙不可时，他们的行动总是刚好相反。

因此，我认为一家公司的命运如何，就看拥有多少员工能在需要的时候，愿意留在公司加班，在困难的时候，跟着一起努力，愿意协助公司解决问题。

我认为，身为经营者有必要做到，把员工的意识水准从员工提升到经营者才行。也因此，我总是将公司的经营实况，毫无隐瞒地让员工知道。

业绩顺利推展时就告诉他们“托各位员工努力的福”；情况不好时就直说“很差”，酝酿出大家一起努力的企业精神，将员工的心情提升到与经营者一样的水准。

我就是这样做的。

问题是时代已经改变。想依据付出的工作时间取得相应报酬的员工人数多了。假如企业必须依据这些人的想法作为标准，日本的终身雇佣制度可能就会瓦解。

目前有些企业怀疑终身雇佣制度应该废除，就是因为他们公司内部拥有太多持这种想法的员工，导致经营者提出质疑。

如此一来就一定得采用欧美的经营方式，那么向来被视为美德的终身雇佣制、工资逐年上升等制度就不得不消失了。

看起来似乎已经成为定局了。虽然不希望，但是世界已经朝此方向转变，我想京瓷应该是最后一个改变的，我希望到最后一刻来临之前，我们还是由劳资双方协调并且一起努力的公司。

决定最后胜负的，应该就是能否将这件事坚持到底吧。我只是强调，眼前的时代潮流，有些是我们无法抵挡的。

不过，我想你可以这样说，“你既然领我的薪水，在我的公司里生活，公司如果不能发展，你们也没有饭吃。因此，请就专业员工的立场守护公司”；

接着说“如果客户不喜欢公司，我们的公司就无法经营得好，因此为了客户，请你在必要的时候，周末假日也出席一下，深夜的业务也帮忙做完，这样可以吗？请你以专业的角度，对客户做好服务，这样一来我一定会为你们而努力，尽力确保对你们的雇用”。

首先你必须如此教育你的员工，非让他们培养出有责任感的行动力不可。为达到此目的，不是要员工为你牺牲，而是你必须先照顾好他们。当然你无法一开始就照顾好每一个人，首先可以照顾重要干部，然后是全部的干部，要能够给让他们感到以公司为荣的待遇。

经营者希望拥有能为了公司牺牲家庭生活的人，这样的想法并不为过，但是我认为，这样的人才几乎是不存在的。

以上是我的拙见。

我经营委托代工（Original Equipment Manufacturing，简称OEM）食品加工业，公司拥有40名正式员工和70名非正式员工，近年来无论营业额、利润率都往下滑落。

特别是盈余已经呈现赤字，如何恢复早期的业绩是眼前最大的课题。还有，这样说有点突兀，但是我还想请教塾长“想培养出成长型的企业风气，应该怎么做”。

我是第三代经营者，五年前才接受父亲的事业。

我认为，所谓的经营成果，应该与各个工厂、营业部门以及行政部门有很大的关系，这些部门的员工应该负很大的责任。也因此，我认为经营者有必要与员工具有共识，相互理解，建立老板与员工之间的关系。

基于这样的想法，一上任我就提出应该以人类社会的发展进步做出贡献为宗旨的经营理念，希望公司上下能秉持同搭一条船的心，培养积极努力的企业风气。

为了让经营理念彻底植入人心，我特别重视启蒙教育，在晨间会议、日常会议中特地抽出时间，对员工讲解我一贯的理念。

问题是员工的的反应距离我的理想很远，即使目前公司运营非常不景气，开会时也听不到任何积极的发言，大家都忙着找理由推卸责任，对如何完成业绩、营运结果完全不具责任感。

虽然我日夜努力，想构筑良好的企业风气，并持续地训练员工，但却没收到任何效果。

我想，自己的能力不足是原因之一。还有，由于我也继承父亲在同业公会里担任的公职，参加会议与接待额外的客人让我更加忙碌，即使如此我依旧全力以赴。

在此信中，想请教塾长掌握人心的秘诀究竟是什么？为了建构能根植在员工心中的企业风气，我本身应当如何努力？做好哪些工作？

身为第三代经营者，我想你是非常用功的，你具有很优秀的经营理念，但是眼前你必须做的，不是彻底执行此理念，而是实际去了解现场员工的状况。

就像你在信中说的“所谓的经营成果，应该与各个工厂、营业部门以及行政部门有很大的关系”，但是你也提到“这些部门的员工应该负很大的责任”。

事实上我认为这种说法是很大的误解。假如想得到成果，是无法将责任丢给员工的，唯一的方法是你自己亲临现场去掌握一切状况。因为对经营者而言，“利润就在工作现场”这句话才是真理。

既然你的公司属于委托代工，利润率本来就很低，因此本来就应该更严谨地管理公司的收益。由此可以推算，你应该重视进货，也应该要求不断提高产能。

照理说，此时的总经理应该在现场指挥，做到比谁都了解现场作业才行，结果你却躲在办公室内，我认为这才是你的问题所在。

眼前你必须做的是，彻底去了解所有的材料，设法找到连同业都还没发现的廉价材料，然后自己开着卡车去进货。此刻的总经理必须自己身体力行，亲自去挖掘比谁都便宜的材料，用比谁都低的成本去调度原材料。

就因为身为总经理的你，一直没有把目光焦点放在公司内最重要的工作现场上，公司业绩才会节节下滑。

经营理念这种东西，是每天在工作现场严格要求员工去执行，然后才形成概念，如果经营者根本不了解现场，只是要员工先执行理念或培养企业风气，那是没有意义的做法。

我相信你的员工心中一定嘀咕着，“总经理是个完全不了解工作现场的呆瓜，尽说些不知从哪儿听来的高超理论”，认为你是呆子，而你的无端忙碌就是证据。因为同业之间的义务、访客、会议这些工作和公司的生产现场根本扯不上关系呀！

这也是第二代总经理容易犯的错误，无论面对第二、第三代总经理，前一任经营者通常只教他们宏观经济学中的“帝王学”，而忽略微观经济学中的“工作现场学”，因此还有很多人并不了解现场。

事实上，创业者因为自己辛苦经营公司，所以从现场各个角落到公司整体事务，他都了若指掌。因此继承者也应该像他一样，经常进出工作现场，了解现场的状况才行。假如你对现场不够了解，那么你的帝王学也是无法实现的。

就算现在才开始也不晚，请到现场去了解他们，就你亲眼所见，去培养自己的危机意识，重新构建你的公司。

顺便一提，我平日常强调的“经营里面需要具有哲学”这句话。乍听之下好像与我前面的说法互相矛盾，其实我只想解释为什么企业需要经营理念和企业风气。

刚才已经说过，身为经营者，一定要比任何人都了解现场。接着要强调的是，身为经营者，应该工作比任何人都多，比任何人都严格要求自己才行。因为公司内只有经营者可以为公司注入生命力。

如果用同样严格的尺度来要求员工，与员工之间的人际关系就会受到伤害。走到这一步时，就会发现“为何如此严厉地对待员工？为何对员工要求如此高”。

于是你必须找理由，也就是所谓的理念或企业风气。对我而言，一开始的理念非常简单，“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的发展进步做出贡献”，如此而已。

因此，面对还有话要说的员工，我就可以说出“为了每位员工的幸福，我比任何人付出更大的努力，然而你却置身事外，这种不负责任的态度到了极限，我无法容忍你了”类似这样的话了。

我的回答可能太严厉。

但是我希望你能让员工说出：“不知怎么搞的，我们的呆瓜总经理，最近不但每天一大早就来现场看东看西，开会时，也开始就现场的实况一一提出指示。我有点招架不住了。”

盼你再接再厉。

我的经营一开始是继承父亲创立的葡萄园，后来开设餐厅和糖果店，营业内容不断扩大。年营业额最早只有800万日元，经过20年，现在已经达到4亿日元。公司员工人数约20人。

公司现在仍然有银行贷款，因此你可能会针对我提出的问题骂我。事实是这样，公司目前终于走向有盈余的经营体制，虽然盈余很少，但我想分点利润给和我一起努力打拼的员工。

问题是，我的经营计划是想开拓多家店铺，因此也需要预留公司内部保留金（即准备金）。我的烦恼在于不知道如何做，才能在两者之间取得平衡。

实况是假如公司想将年度营业额拉高到10亿日元，今后3年之内，至少还需要投资3亿日元，我无法全部靠银行贷款，因此希望其中1亿日元由内部保留金来支付。

踏进盛和塾之前，我认为经营就是做到既有点儿好玩、又有点儿奇特就行了，也决定自己要用快乐的心情去经营。

因为朋友邀约，进了盛和塾，听了塾长的“经营是经营者的哲学的投影，如果认为经营很有趣，就从事经营，那么很可能得不到有趣的结果”，才开始将自己的经营目标改成对员工负责任，并且努力改善收益率。

结果是一扫创业以来的赤字，终于出现少许盈余。今年的利润可望达到10%，并且就此稳定下来。这就是我眼前的处境，因为无法界定利益分配与内部保留金的判断基准而烦恼。

就经营者的立场而言，希望能优先做好内部保留金，目的是追求安定的经营。但我也认为，将3成的利益分红给员工也很好。

请问塾长，您对此问题有何想法？

记得我平常对流通（配销）和制造业经营者一再强调：“税前盈余不到营业额10%的，不算一个合格的经营者。”

你因为执守我的忠告，如今税前盈余已经提升到10%，果真是个优秀的人才。问题是，我说的税前盈余10%只是最少的限度，而不是最终目标。

过去你再怎么努力也只能拿到个位数的盈余，出现10%的利润，你觉得已经是暴利了吗？

我察觉你好像觉得自己赚了一大笔，但是你要了解，对中小企业而言，利润有一半是用来缴税的，公司只能得到一半的利润。

此外，我还有一个看法，对中小企业而言，利润只够作为未来员工调薪用的保证金罢了！

为什么？

因为，假如是大企业，由于有人退休，也有新进人员进来，两者之间可以让薪资结构维持平衡。

即使调薪，整体薪资支出也不会有很大的改变。如果是像你所经营的年轻中小企业，因为还没有人退休，只要调升薪资，就会增加成本负担。

例如，人事费用占营业额40%的企业，每年薪资调5%，其成本对营业额的比例就增加2%左右。

如果此后营业额与利润不见成长，明年薪水支出因为调薪就增加2%，相对的利润将减为8%，五年下来，就没有利益可言了。

总之，现在拥有10%税前盈余，假如维持社会上的薪资水准，充其量只能作为未来五年的薪资保证金而已。

因此，你不必因为现在已经可以做到支付正常的薪水和夏冬两季的奖金，也可以做到调薪后公司依然有盈余，就急着想把盈余分配给员工。你无需这样考虑。

你能具有“大家总是拼了命努力才有这些成果，因此想尽量将利润分给他们，让大家都感到高兴”这种体贴的想法很好，假如你一定要我给你计算基准，那么取出税前利润的10%，也就是营业额的1%，作为特别奖金发给员工吧！

我提出来的数字，或许你会觉得太少了，其实一点也不少。

假如像你说的，拿出三成的盈余，等于是营业额的3%来分红，剩下来的7%再扣掉税金，公司能攒下来的净利就只剩下营业额的3.5%，跟员工分红的比例差不多，这种做法一般人评为“打肿脸充胖子”。

此外谈到内部保留金。

假如你拟定的目标是今后每年的营业额达5亿日元，税前盈余10%，税后净利大约为2000万日元，五年累积下来应该可以达到1亿日元的目标。

如果未来能更进一步维持成长体制，我相信用不着五年，可能三年就可以凑到1亿日元的内部保留金；如果连税后盈余，甚至因折旧期满而多出的资金也投注进去，或许3亿日元的设备投资额当中，一半可以运用公司内部保留的资金来支付。

因此，对你而言，最重要的是未来如何增加营业额，并确保10%的收益能力。如此一来，就可以拨出10%的税前盈余作为员工奖金。最重要的是提升营业额并确保10%的利润。

我也曾说过“不做亏本生意”。这个世界没有不赚钱的事业，不赚钱或赔本，主要是因为负责经营的经营者，从一开始就抱着不赚钱的心态。

诚如上述，别一点点获利就满足，要让你的经营不断往前成长才行。