最好的管理，就是带领团队打胜仗

先解决人性的问题

我曾说，管理是从识人心和懂人性开始的，如果不懂人性，肯定做不好管理。

很多管理者总是对下属说，你要这么干，要那么干，但从来没想过，员工的需求。

如果你不想员工需要什么，员工也不会管你需要什么。

因此，一定要去了解员工的动机，他在为什么而工作。

如果他的动机为了赚钱，就可以将个人目标和团队目标结合起来，进行物质激励。

但是靠物质激励来凝聚人是有其局限的。

曾国藩曾说：“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者；后世将牟，专恃粮重赏优，为牢笼士兵之心，其本为已浅矣。是以金多则奋勇附蚁，利尽则冷落兽散。”

人是需要意义的物种。意义，是人的一种自体客体。

对优秀人才，可以帮助他们找到工作的意义。

共同目标，统一思想

一个打了败仗的团队，业绩非常差的团队，氛围总是不太好。

他们会聚在一起探讨，谁会被解雇，焦虑的阴云笼罩在办公室的上空，形成了低压的氛围。

打了败仗，还容易让团队成员产生“受害人心态”。

比如认为团队业绩差，不是我们的问题，是别人的客户质量很高，甚至责备同事。

出现这样的反应是正常的，因为人类的保护意识与生俱来，但越害怕危机，越容易陷入危机，而思想涣散、惊恐不安、沮丧郁闷的人什么事情都做不成。

这时候，必须想办法点燃员工的激情，统一大家的思想。告诉下属应该采取行动，让所有人都有打胜仗的思想，并且朝着一个方向前进。

打败仗不可怕，所有打胜仗的团队都打过败仗，要屡败屡战，直到胜利。

因此，必须要有转败为胜的决心，而管理者必须首先表现出打胜仗的决心。

培养队伍，提高团队战斗力

统一了方向，也有了士气，更重要的是要具备打胜仗的能力。

因此辅导是非常重要的。

辅导分为共性化辅导和个性化辅导，有时候我们带不出来员工，就是因为我们是师傅带徒弟，全都是点对点的辅导。

这样的失败概率太高了，比如你带的人不太聪明，可能中途折掉了，或者千辛万苦培养之后，但他离开了，对管理者来说都会非常“痛”。

当时我在广东大区，招了几百个人，严重缺乏管理者，我每天都在对他们进行共性化辅导。

我手把手教他们怎么给客户打电话，如何BD客户，怎么样用CRM库，包括做行业分析、产业布局等，细到每一个技能都对他们进行辅导。

除了共性化辅导外，我还筛出了种子选手，选了五到六个潜在管理者，对他们进行个性化辅导。

有了核心团队，就可以让他们去帮助团队里比较落后的人，实现共同进步。

如果你自己是团队最厉害的人，其他人都对你唯命是从，那么团队的力量是爆发不出来，所以还是要培养一批核心人才。

广开言路，激活个体

红军为什么能打胜仗？支部建在连队上，激活每一个微小个体。

周总理以前说：“我们的军队不但在政治方面是民主的，在军事方面也有民主。我们有时还容许士兵讨论作战命令。

每个战斗小组都开‘诸葛亮会’，取‘三个臭皮匠赛过一个诸葛亮’之意。这在短兵相接的今天，更是特别需要。”

即便是一个伟大的战略，最后落下去，也是员工去执行，是员工接触客户，员工在为客户提供服务。

管理者的级别越高，通常离客户也就越远。相比之下，员工跟客户接触的过程中，更知道客户的痛点和问题，对于工作他们也形成了自己的方法和心得。

因此要从下至上，针对一些问题开‘诸葛亮会’。他们的的意见帮助客户解决了问题，也能给他们带来成就感，从而找到工作的意义。

纪律严明，提高执行力

所谓三分战略，七分执行。执行力是非常关键的。

很多时候事情做不成，你的目标没有问题，策略没有问题，问题出在执行力不到位。

有了目标之后，我们要问自己三个问题：

目标拆解出重点过程指标了吗？过程的检查节点设计合理吗？执行动作有没有变形？

团队的目标必须拆解成，对于完成目标来说最重要的关键指标。

有了策略和指标，一定要有验收。这个时候不要去考验人性，不能只靠大家的自驱力，还是要去追踪。在管理工坊中有业务管理体系，也教过大家该如何追过程。

千万不能等到截止日期之前才想到追进度，而是在过程中设置公路里程碑，或者游戏等级一样的小节点。

每到一个时间节点，就检查一次工作进度，对于过程中的问题进行总结，调整出问题的步骤。这样就确保你自己和下属的执行动作不会变形。

有些高明的想法和验证过的执行动作，看别人做好像行云流水，十分顺畅，自己做却磕磕绊绊，过程中充满了问题。

这是因为，内部还具备流程化的能力，或实际情况不允许。

所以执行力这件事，归根结底，一是需要刻意练习和积累，二是要结合实践不断摸索调整。

当执行力做到位，离胜利也更近一步。

最后，打胜仗有偶然因素，但管理者做好基本功、带好团队，偶然也能成为必然。

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