做不到这三点，企业流程越多人效越低！

他们不去倾听客户的声音，却不断发布各种流程；

企业运营不再具备灵活性，凡事看流程；

人与人之间、部门之间减少沟通，一切拿流程说话；

听到某著名企业的某个流程，就认为这是做大做强的法宝；

而在多数企业里，高管们就是特别缺乏任正非这种不断反省和自我批判的精神，总想着“一劳永逸”，因此流程变成了僵化的东西，反而阻碍了业务发展，管理看起来更完善了，人效却无法提升。

企业要通过流程管理提升人效，需要关注三个方面：

建立运行流程的关键能力

老胡受邀去一家企业辅导其战略落地，与高层团队交流后发现他们已经在深度地学习华为，主管业务的副总经理跟我说：“胡老师，我们真的是花了很大的代价和功夫去学华为，叔叔（家族企业，总裁是他叔叔）和我都参加了好多次培训，然后请了专家来做大量的流程建设，华为的16个一级流程我们基本也覆盖了，包括执行类、使能类和支撑类，尤其是IPD（集成产品研发流程）、MTL（市场到线索流程）、LTC（从线索到回款流程）这三大流程是我们重点建设和推广运行的。但问题是，即使我这个学历不高的人都已经成了流程专家，从L1到L5的各级流程都非常熟悉，可是我们困惑的是，组织能力并没有明显的提升，人效还降低了，无论是产品开发还是业务获取，都没有取得预期的结果。原因是我们这样几个亿的企业不适合建流程，还是人员能力支撑不了呢？”

他的问题在很多中小企业里都存在，学华为和建流程的最终目的还是要获得增长，企业资源有限，肯定不是为了面子而学，但未达预期的最大原因在于：他们引入了很多流程，也结合自身实际做了二次开发，却过于注重流程的逻辑，却忽略了运行流程的关键能力，也就是说没有把功夫花到点子上，以致于有流程没能力！

例如IPD（集成产品开发）由于华为的巨大成功而引起了无数企业的关注，纷纷引进，并全套建立IPMT团队（集成产品管理团队）和PDT团队（产品开发团队），尤其是IPD里的六个阶段（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）都有决策评审，但做出来的产品却没能获得好的市场表现。

IPD流程之初的概念开发阶段，公司里并没有专业做好市场洞察和产品概念开发的能力，并没有人真正掌握从客户需求转化到产品概念的专业能力，而只是把“市场洞察”或“概念开发”这样的任务交给了“应该能做”的人手里，似乎就按照流程来做了。更有甚者，仅仅因为竞争对手的产品开发逼迫产生新产品开发需求、或者因为老板的想法来做新产品开发，这是把过去的做法换了一个新的马甲而已，这样如何能让流程发挥作用？

再比如说销售业务流程，企业要求所有相关人员都投入学习，也都按要求去填写系统，可企业往往没有耐心培养员工深入去做好流程的关键能力，似乎现有的人、现有的能力只要对照流程去做，就能有脱胎换骨的效果。

实际上，员工们只能按照自己的“想象和猜测”在推动流程，例如客户初次拜访、需求难点分析、机会点判断等环节，看起来都做了，却不够专业，流程是对的，但效果却不好。

流程就像被串联起来的一个个的点，首先有能力把一个个的点做好，才具备意义，否则串联起来的实际效果与预想“差之毫厘，谬以千里”。

为创新业务匹配新流程

即使解决了第一个方面，将流程中的每个环节都做得足够专业和扎实，但企业管理者们有时候依然会感到困惑：对于变化莫测的市场环境，这些强大的流程并没有帮我们获取到新的机会！甚至由于组织习惯于通过流程做事，很多创新的业务机会反而变得节奏缓慢？

没错，其实流程就是预设好的，能让员工一次次按照统一的标准去完成任务，但它是针对特定任务的，一旦发生任务属性变化（例如采购流程对于to B业务和to C业务是截然不同的），就难以支撑。正如“颠覆性创新”理念的首创者克莱顿.克里斯坦森所说：“实际上，流程如果具有执行某一项任务的能力，也就意味着其不具备执行其他任务的能力。”

企业不能靠把现有业务流程做得越来越完美来获取增长，而是要不断在创新业务上获得成功才行。而多数企业一旦花费了巨大的力气将现有规模性业务所需的流程建立起来后，他们就变得“不愿意再折腾”，潜意识里他们希望把这些流程一直用下去。

而创新性业务在这些流程建立之初还未露端倪，甚至在商业价值观上都会出现重大的冲突（例如企业一直追求高毛利业务，现在的创新业务规模大但利润低），将新业务放到现有流程中去就会出现“跑不动”的情况。

当创新业务发展停滞时，领导者更容易将焦点放到创新业务负责人的能力上，并通过增加绩效刺激来试图拉动业务的发展，而往往忽略了与创新业务相匹配的流程缺失问题。原因很简单：创新业务的前景即使被一致看好，但当前的业务体量无法与成熟业务相比较，会让领导者认为其对公司整体所需要的增长贡献意义不大，就很难为其搭建新流程，普遍采取的模式是：给予一定的预算由一个专项团队去“试”，其他的（组织能力、内部流程等）都是为“成熟大业务”服务的。

这就是多数企业创新项目没有跨过“从0到1”这道坎的原因，进而强化了人们“现有成熟业务更重要、更可靠”的观点，组织缺乏创新、缺乏新的机会牵引，就会增加内卷程度，即使不断强调成本管控，人效水平也难以提升。

流程不是为了约束和割裂

很多人对流程有误解，他们认为人不需要动脑筋的情况下工作最好，恨不得每一步工作都已经规划好了，流程成为了帮助他们约束员工行为的“最佳工具”，这种观点已经退化到了泰勒提出《科学管理原理》的时代，这样的流程观无法适应VUCA时代的挑战，更无法让知识型员工达到满意的人效水平。

在一家软件企业里，他们建立了完善的敏捷开发流程，但研发成本高居不下，客户满意度也未有提升，这并不是流程有问题，而是因为流程将参与到同一个交付项目的人员分离到前后端流程的各个环节中，前端关心客户需求，认为交付是后端的事，他们从未参加过后端部门的项目进度会；后端关心交付质量，认为对前端的需求“接单”即可，从确认需求到项目交付，他们没有与客户有过任何联系。

而前后端人员的交流往往是在项目的问题会议上，而且因为责任的归属而出现矛盾时，人们说得最多的一句话就是：“我们有自己的流程，我们按照流程做事。”

你就会发现，很多流程的存在实际上是让员工习惯“傻瓜式”的工作模式，让员工们减少交流，引导他们只关注自己在流程中被界定的环节，一切行动都等到上个环节“触发”自己的流程才开始，鲜有人关注整体结果。

除此之外，流程还往往成为了资源约束的方式，最典型的案例莫过于企业组织中的一些跨部门项目，虽然构建了项目组，但实际操作还是在“生硬地”按流程行动，实际场景中“最遭罪”的就是项目经理，他们多数情况下并非项目团队的领导者，而是成为了“请求者”，花费最大的力气在各个流程的“关卡”上，流程没有为项目服务，而是成为了需要“请求”才能获得的权力和资源。

这种情况下，流程如何能提高人效呢？实际上一开始人们就错误地理解了流程的意义，老胡尤其喜欢克里斯坦森的定义：“所谓流程，是指员工互动、合作、交流、做出决定，以将资源转化为价值更高的产品和服务的模式。”

好好看看这段定义吧，它会让管理者重新思考该如何建立真正让经营能力提升的流程，会让管理者的视线从关注员工是否规规矩矩按照流程办事，转移到如何通过流程来促使他们更好地开展工作上来。

如何做到这一点呢？就需要管理者们不仅仅关注那些显而易见的、和业务有关的流程（例如供应链、产品开发、客户服务、生产制造、业务拓展等），还应该好好思考如何打造一些“隐性”的流程，例如：如何决定投入资源的方向、如何进行市场洞察、如何将机会转化为可行的商业模式、如何开展年度经营计划的落地… …在思考这些问题时，就开始促使人们进行互动、合作、交流并做出决定，才是在走人效提升之路。

结束语

千万不要以为拥有了成功企业一样的流程，就可以同样获得成功，同样的流程，造就了华为的成功，可能却会成为其他企业的灾难！这是为什么呢？道理很简单，使得流程发挥作用的人、资源、环境都不一样。

任正非也曾经嘲讽自己：“我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。”现在很多企业在学习和借用流程管理的时候，是否也犯了这样的错误呢？任正非能够跳跳出框框外来看自己的问题，你呢？希望更多的企业家能够减少“拿来主义”，想清楚、做扎实，才能够获得成功。