从合格到优秀，店长该怎样飞跃？
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如何去界定一个店长处于哪个阶段呢？
不妨把店长分为三级，一级是见习店长，二级是合格店长，三级是优秀店长，这里面的问题是，怎样去界定，又如何来孵化？
从我们现实情况来看，行业中对店长分级存在这样一些问题：
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只看业绩
在以数据为第一的时代里，我们做销售似乎也同样只在乎业绩，所以，在衡量人员或是评估时，一般来说，都是看业绩，因为看其他的会有人觉得不公平，或者说，会看不准。
这样的结果就会带来，有些门店店长的素质低但因各种原因业绩却好，被评为优秀店长时，也许很多人内心会觉得“不对”。
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有时看关系
虽然这种情况并不多见，但在某些企业也存在，也就是凭借与管理层的关系亲疏程度来定级。
这样会带来不少“潜藏”的抱怨。
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看司龄
这是另一条不成文的规矩，所幸现在更多企业都采用了公开透明的考核机制，所以，有时候单以在公司时间长，并不一定能占优势。
其实，在对店长定级时，不一定要去参考司龄，倒是在进行老员工表彰时，应该强调这一概念。
平心而论，业绩虽是评级评优的一个标准，但其实并不应是全部，从我们实际工作角度来看，关键在于这些：
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能力素质模型
用这个模型可以评价人员是否具备其所在岗位的能力，也就是说，不同层级的店长他们的能力与素质是怎样的，要让他们具备相应的“要求”，应该参加哪些相应的培训课程，结业后才能评为这一级的店长。
以人员管理来看，店长需要具备有效沟通、培育人才、教练技术、人际融洽、自我认知与控制等能力，这些能力也有相应的培训课程相匹配。
这是一个相对长期且系统化的工作，对于那些人员相对稳定的企业来说，非常有必要去做，而对于人员流失较高的企业来说，更要通过持续的训练来填补缺漏，同时提高员工的忠诚度。
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对门店的控制能力
我们说，一个合格的店长能通过沟通有效的工作开展，实现业绩目标，并能依据店内人员的特点排班，同时能对员工进行绩效考核，有意识培养人才，主动组织培训，合理分配工作与授权等。
这些可以说是一个店长的“份内事”，而当她向优秀跨越时，就需要具备一种可以“左右”门店的能力。
这里的控制并不是强压，而是通过有效的交流，激励员工，能够分析问题，并且会找到规避麻烦重复出现的方法。
在人才方面，她能够向公司输送人才，比如说储备店经理等，这里也是人员管理为例。
换而言之，优秀店长她能考虑到公司的需求，能主动去帮助公司解决问题，或者说得更明了一些，她能急领导之所急，而不只是考虑到做好自己一家门店，这是“飞跃”至优秀层级中最为关键的一点。
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服从公司安排
优秀店长的能力较强，但有时候，可能需要受一些委屈，此时，身为优秀店长应能“理解”上层管理者的苦心或不易，在“艰难”时刻能“受命”，即使不被他人理解，或者是要付出更多······
说得简单一些，优秀店长虽然能力强，但同时是一个“听话”的孩子！
我们看到有些店长能力很强，但是却很不乐意配合公司行动，这样的风格在团队中会留下不好的“名声”。
从合格到优秀，有时其实就差一点点的心态，有时候是在能力上，飞跃的过程，既需要提升自己的综合能力，也需要明白优秀之优到底在哪？