【项目纪实】某电力科学研究院多元化人才通道设计项目纪实

客户行业电力科学研究院

问题类型 多元化人才通道设计

【客户评价】

在过去几个月的咨询过程中，华恒智信咨询师们始终以我公司的发展目标和项目要求为导向，以优化公司人力资源管理问题、持续提高企业的核心竞争力，为公司尽心尽力地提供咨询和服务。

项目期间进行了大量的调研和访谈，大约180位管理者和员工参与了问卷调查，面谈和电话沟通进行了20多次，每次访谈和沟通中都能深深地感受到华恒智信咨询专家们的工作热情、严谨的工作作风以及细致认真的作态度。

华恒智信顾问团队所提出的人才通道改革方案，针对我们企业所制定的增设项目管理序列、构建横—纵多元化人才通道是非常值得参考和应用的，为我们企业留住核心关键人才、构建战略性人力资源管理指明了方向；非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与您的持久合作。

感谢华恒智信顾问团队的大力支持！

【客户背景和现状问题】

某电力科学研究院有限责任公司是由中国某电力集团公司、某发电股份有限公司和北京某电力有限责任公司共同出资组建的高新技术企业，注册资本1亿元人民币。

公司现有职工483人,其中专业技术人员409人,具有大专及以上学历人员362人, 具有硕士及以上学历人员63人,具有高级技术职务任职资格人员108人。公司设有汽轮机技术研究所、电站锅炉技术研究所、高电压技术研究所等共10个专业研究所以及多个工程技术中心，技术实力雄厚、技术装备先进。

该电力科学研究院目前正处在战略转型的关键阶段，从过去单一的以“技术为导向”的设计阶段，向“承包”的资源整合阶段转变。然而，伴随着组织发展战略的变革，人才通道的设计也面临着战略性调整的任务。由于该研究院仍然沿用过去单一的技术延伸性职业发展通道，无法适应公司新的战略发展的要求，并导致技术人才流失严重等问题。目前，该电力科学研究院对人才职业发展方面存在着以下的问题：

1、旧的人才晋升通道，不适应公司战略发展的需要。该研究院一致采用两条人才晋升通道，即管理通道和技术通道，在过去以“技术”为单一运营模式时，专业技术人员均沿着核心技术通道或管理通道实现职位的晋升；然而，当该研究院由单一的“设计”向“承包”转变后，对人才及公司自身的要求也从“技术延伸型”向“资源整合型”转变。因此，变革过去单一的纵向技术与能力通道，构建符合公司“资源整合”战略要求的多元职业发展通道，已经成为该电力科学研究院的必然选择。

2、技术人才晋升路径单一，人才晋升通道拥堵。该科学研究院大部分流失的人才，多是那些5-8年的技术员工，他们经过5年多的工作和成长后，技术和阅历已经相对成熟，但是此时往往会遇到职业发展的“玻璃天花板”。

在本单位人才晋升中遇到障碍，因此说5-8年是该研究院技术人员跳槽的高峰期。各个部门人才通道的不畅通多表现在——晋升人数的限制造成同一级别技术人员越来越多、各个专业科室的不同级别设计师存在比例限制、能上不能下的职业通道加剧了人才晋升的拥堵等等。

3、缺乏项目管理序列的任职标准，及明确的晋升路径，导致员工对在项目管理序列的发展前景不乐观。该科学研究院经历了专业化设计阶段和一体化设计阶段，进入设计总承包阶段。

设计总承包阶段要求研究院形成一个负责整个项目流程设计、采购和试运行全过程的项目管理小组，因此，项目管理的模式已经成为该科学研究院未来发展的主要模式。所以，该科学研究院如果没有建立起一套适应项目管理序列的职业发展通道，不仅难以适应项目管理系列对于复合型人才的需要，最终甚至导致旧的人才通道堵塞引发的人才大批流失等后果。析】

【现状问题分析】

为了准确发现目前该电力科学研究院人才职业发展路径的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，从两个基准视角进行了探讨与思考。

1、长远思考

现有职业生涯管理体系在满足该电力科学研究院战略转型的需要、促进该电力科学研究院提升核心竞争优势等方面有待进一步调整和完善。

2、现实矛盾思考

目前该电力科学研究院现行的职业生涯规范基本实现人才评估与任用的科学化和规范化，但是在有效地调动和鼓励核心人才不断涌现方面需要采取更加积极有效措施。

依据以上基准，咨询顾问们经过严谨地论证后认为：目前该电力科学研究院的职业发展通道体系有三项突出矛盾亟待解决。

▲ 华恒智信——案例研究中心

1、职业生涯规划系统性构建有待完善，人才不断涌现的激励机制有待加强，特别是适应该电力科学研究院公司组织战略转型需要的职业晋升通道（项目管理序列通道）有待进一步补充和加强有序引导。

2、该电力科学研究院目前的各种人才能力评价标准需做进一步有机整合，员工破格晋升（提拔）的标准化建立需不断完备，各单位在选、用人时应提出更加有效的管理考核机制，以便更好的激发员工的个人主观能动性发挥和内在积极性，避免造成员工被动等待提拔的局面，从而对大多数人的个人职业规划提供积极导向。

3、该电力科学研究院目前一级师在个别分公司中存在陈冗现象，一级师的动态管理机制还有待进一步完善，公司已经采取了增加专业副总工程师等应对措施，但是对一级师流动与调整空间还不够显著，员工职业生涯通道不尽快打通，将制约该电力科学研究院的人力资源激励与开发，不利于公司整体发展的需要。

【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，结合国内外电力研究院行业管理实践中的成功经验，为该电信公司提出了以下的解决方案：

一、基于以上的问题分析，提出六项改进措施

1、分阶段建立项目动态管理序列通道，实现人才有序发展；

2、一级设计师内部细化分为三个等级：一级设计师，资深设计师，特级设计师并实现动态管理；

3、为了鼓励更多的人才不断涌现，建立考核积分兑换晋升年限的管理制度；

4、丰富人才晋升通道，增加技能丰富化地发展通道模式，减少“学而优则仕”的科举影响；

5、建立知识积分银行的学习型组织模式，实现各层、各类技能提高与不同岗位知识的有序转移；

6、建立系统性人才评价库，实现人与岗的科学匹配。

二、基于该科学研究院发展战略，增设项目管理序列

1、战略转型的国内外背景分析

长期以来，我国电力工程建设领域借鉴前苏联的平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节。但是随着市场竞争加剧和我国投融资体制改革的推进，这种模式存在责任主体不明、提高管理协调成本、影响投资效率等弊端，已经越来越不适应市场的需要。在这种背景下，国家有关部委分别于1999年、2003年、2005年多次出台相关意见，着力推广改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。

同时期，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎都转型成为工程公司，从行业价值链的角度来看，这种转变使设计院实现了由价值链上一个“点”向整条“线”的变化（实现项目管理由单一勘察设计环节向EPC全过程提供服务的转变），从单一利润向两翼延伸的思路。在这样转型下，人才梯队方面也需要着力打造一批分工、协作、有序的项目管理队伍，即一批不同层次与类型的项目管理专家。

2、增设项目管理序列人才通道的意义

从竞争要素看，在新的发展形式下，勘察设计行业竞争要素与过去发生了较大变化，不再是以单纯的技术或人才取胜，而是在项目管理与运营、资本运作方面获得管理的突破，在收入和利润构成、融资能力、组织架构等方面都提出了新的要求，其核心人才需要的是具备资源整合能力的优秀技术管理人才，而这样的人才是项目管理序列的核心人才。

从人才培养研究实践表明，仅拥有较少的核心人才难以形成核心技术能力，只有人才积累到一定的数量规模后才能成为企业的核心技术竞争优势。因此企业需要建立有序的人才培养机制，建设核心人才不断涌现机制才是解决问题的有效方案。

又由于人才培养的周期大约为3-5年，人才积累到一定的规模形成行业的独特的人才群体优势还需要5-8年，因此该电力科学研究院要想在项目管理方面早日构建新的核心技术优势，也要尽快做好人才有序的引导与规划（规划与建设系统性后备队伍梯队成长方案引导员工朝组织需要的能力发展），满足公司发展需求。

从该企业现状出发，该电力科学研究院战略转型采取的项目管理序列动态管理措施满足了公司发展要求，人才培养与管理模式适应公司发展形式。建议以勘察设计为龙头、以项目动态管理为纽带、以专业部室为基础，建立一支数量相当、层次合理、项目管理专业配套技术人员和复合型管理人员构成的高素质项目队伍。

▲ 华恒智信——案例研究中心

三、项目管理序列建立的具体方案思路

第一步：完善专业管理和技术通道。明确与完善项目动态管理序列通道，将其纳入目前的两个主要通道中——管理通道与技术通道。结合多次的调研数据与工作特征分析，咨询公司建议将项目动态管理通道先列入技术序列中，成为技术序列的亚跑道之路，同时打通技术序列与管理序列的横向联系，通过不同等级的技术与管理评价积分的明确，为不同层次实现项目动态管理人才从技术入门，转化成为复合型项目管理人才奠定基础。

第二步：使新的职业通道规划适应项目动态管理的需要。随着项目动态管理制度的完善，增加技术人员项目管理发展通道，逐渐形成三通道的人才战略格局，既丰富了技术人才的成长之路，也为该电力科学研究院未来适应不同发展之路（可随时战略转型调整）奠定人才基础。

【华恒智信总结】

勘察设计行业过去的快速发展主要得益于国民经济快速增长以及固定资产投资规模的持续攀高，随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化，加入WTO后与国际市场融入度的不断加强，以及科学发展观的确立，经过分析，整个勘察设计行业格局正在发生深刻变化，行业市场一体化程度不断加深。

在勘察设计行业竞争格局下，竞争主体数量越来越多；竞争的焦点集中在特色人才、高端人才的激烈争夺；激烈的竞争将导致行业内企业日益分化。从业务区域看，一是具有实力的大中型勘察设计单位正在加紧实施跨区域、跨行业、跨国界的市场扩张，建构区域性乃至全国化市场成为必然要求，同时进入国际市场的步伐也在加快。一些长期依靠单一设计优势的企业面临未来发展的挑战。

从业务形态看，服务对象、服务内容及服务方式日益多元化，不少勘察设计企业从“专业化、一体化”设计到“设计总包、工程总承包、项目管理、BOT等多种业态”转变，出现了工程公司、工程咨询公司、项目管理公司、技术劳务公司等细分定位。

从竞争要素看，在新的发展形式下，勘察设计行业竞争要素与过去发生了较大变化，不再是以单纯的技术或人才取胜，管理、资本运作与技术、人才水平等一起正成为行业关键成功要素。

在战略转型中，企业如何进行战略定位是一个难点问题。是定位为纯设计业务的公司，还是定位为以工程总承包为主的工程公司？等等，前者需要的关键要素是创意和人才，后者则是整合管理能力与技术。

因此，企业战略定位，一方面是要看外部环境，另一方面也要结合企业自身的资源条件和综合实力慎重选择。在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司（设计+承包型）占30%以上，并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式。

因此，未来几年勘察设计行业的发展形势虽然依然保持乐观，但竞争将大大加剧。竞争从过去单一的技术优势转向技术、管理、人才、资本等综合优势。转型需要思考的有经营模式、业务模式、组织模式、管理模式等方面，这些方面的综合优势才能真正形成企业的核心竞争力。