2021-12-14 07:00

多品种小批量，很难进行生产管理吗？

◆◆◆◆

01 .

接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈

1、接单生产方式下的企业困境

任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。

销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。

订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。

插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。

物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。

产品布置乱，搬运工耗高，设备保养少，全凭维修了。

员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。

流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。

换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。

节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。

5S 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。

沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。

班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。

技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。

管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。

微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！

2、小批量多品种短交期企业的瓶颈问题

（1）物料脱节—生产计划与物料管理做得差的现象

①经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。

②生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

③物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。

④生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。

⑤对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

⑥计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。

⑦生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

（2）交期难保—交货延误原因分析图

（3）协调不周及各部门给作业管理带来的困难

①销售部门

·销售计划频繁变更

·计划外任务太多

·根据客户的要求，中途变更产品的规格

·不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实

·不符合生产周期要求的短期交货项目

·销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令

②采购部门

·物料供应延误

·库存储备有的过多，有的不能满足生产要求

·因物料不符合要求，给生产带来困难

③技术部门

·因生产样稿或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟

·因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱

·因生产样稿或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错

·因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度

·未经试制就直接投入正式生产。

④生产部门

·计划安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等

·未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况

·生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态

·车间布置不恰当

·管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态

·管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员

⑤组织领导部门

·经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。

·组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。

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02 .

小批量多品种的柔性生产方法

众所周知，现在大多数企业都是1天要进行多次切换工作的多品种小批量生产方式。

1、多品种小批量生产工厂主要有以下几个特征

·由于品种多，所以产品管理复杂，生产管理松懈。

·品种多，加工时间差异大，很难设定标准时间。

·品种多，品质偏差大。

·品种多，各产品的成本管理做得非常粗略。

·品种超过了工厂规模或最大生产能力。

·个别产品的批次数量过小，整体性来看，交期短的产品多。

·突发订单或订单变更多，很难制定生产计划。

2、小批量多品种的柔性生产五大法宝

（1）明确产供销统一目标

企业经营管理者容易走近的误区：

·盲目追求市场占有率和销售业绩，以致忽略了公司经营之本--盈利。

·盲目追求机台产量，与精益拉动生产理论相悖。管理者应重点关注瓶颈工序的产能。

·个体绩效考核指标与公司整体指标不一致，造成下级执行力差。

（2）如何实现快速交货

①紧急订单问题分析

• 紧急订单是要解决的课题，但却是小批量多品种企业不可避免的。

• 紧急调整生产顺序治标不治本。

• 压缩生产、采购周期才是首选改善方向。能将工厂在制品损失降到最低。

• 生产现场所需周转库存量越少，在制品越少，生产周期越短，冻结期越短，紧急订单造成的影响就越小。

• 已发出物料的订单计划一般不能变更，未发出物料的订单计划可以变更。

②压缩生产周期的方法

• 生产同步化

• 一个流

• 拉动式生产

• 单元生产

（3）拉动式生产方式

拉动式生产，是根据瓶颈工序发出的需求信号，来决定上工序何时生产、生产什么、生产的数量以及何时停产、何时进行生产切换。是瓶颈工序拉动非瓶颈工序，而不是单指后工序拉动前工序。瓶颈工序需要时安排瓶颈上工序生产，不需要时不安排生产。同理，客户需要时根据订单生产周期安排生产，客户不需要时不安排生产。

（4）瓶颈驱动式生产计划法

①根据产能规划确认瓶颈

做好预排产计划，实现计划管理转变：

• 预排产计划时间越长越好，以便给各部门提前做好准备。

• 根据预排产计划表，确认未来产品瓶颈，重点关注瓶颈工序，按照“人、机、料、法”提前采取相关预防措施。

• 预排产计划实施前2~3天内评估相关物料是否到齐和生产可行性。

• 切忌将预排产计划当做正式生产计划，正式生产计划要按照预排产计划基本一致排单，正式生产计划以2~3天为宜。

②以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划

• 产品各工序流通生产后，瓶颈工序的产能即为产品的生产节拍。订单生产周期=订单数量/生产节拍

• 根据订单交期和瓶颈工序产能，制定生产计划，确保上线后各工序连贯生产。

• 以生产计划为依据倒推投料计划，一般提前2天左右物料到位，以备计划调整。正式生产时根据瓶颈工序需求，控制物料投放，避免瓶颈前工序多生产造成不良在制品。

• PMC有效控制生产现场：不可过早下达订单，避免车间自主调整计划，确保计划执行力。

• 切忌生产物料需求逾越PMC直接与采购部索要，避免计划失控。

• 多种配件组装的产品，做到各配件同步生产，物料齐套后再安排生产，一般以最晚配件所需物料到货时间为生产起点。避免因为物料不齐套造成生产频频换线。

• 瓶颈驱动法的原理：如下图，D工序产能为9个/H，为产能最低的工序，在制定生产计划和物料计划时，就要根据D工序的需求生产，D工序需要多少，上工序就生产多少，以保证D工序的缓冲库存量为最佳。避免在制品堆积。

③进度控制

事前控制：

• 订单评审：包括产品工艺及BOM评审、工单物料评审、工单交期评审等。

• 产能规划：通过预排产确认未来瓶颈，制定预防措施为正式生产做好准备。

• 物料齐套：订单正式投产前2个工作日内确认物料准确的到位时间。保证生产所需物料齐套。

通过事前控制，确保计划的可执行性。

事中控制：

• 发料控制：控制发料先后顺序和投放数量，确保发料与生产计划一致，谨防车间自主调整计划。

• 生产进度监测：重点关注瓶颈工序产能，确保各部门围绕PMC计划展开实施。

• 异常处理：注意异常处理的优先级顺序，如设备故障、品质异常均遵照瓶颈工序优先的原则。

通过事中控制，确保实际生产与计划的一致性。

事后控制：

• 生产进度异常记录：用来向销售及各部门讲明原因。以便营销部门与客户沟通调整交期。

• 制定异常对策：针对异常以会议形式制定短期对策和长期对策。会议纪要作为后续生产的依据。

• 生产效率评估：定期评估机台生产效率，分析原因并提出改善对策。

通过事后控制，减少实际生产与计划的偏差。

（5）生产计划流程改善

①第一节、采购流程分析

采购部门的难题：

• 大部分物料都很紧急，搞不清楚到底哪个是真正紧急的物料。

• 部分订单物料需求量较小，供应商不配合交货。

②第二节、生产计划流程分析

• 明确岗位职能，PC与MC协同作战

• 产能限制

• 参照MRP模块信息，MC制定准确物料需求计划

• 接单评审流程

3、总结

上述小批量多品种特征都和汽车装配工厂有着很大的差异。一般的生产管理或改善活动的教科书或研讨会研修等都会很大程度上参考类似于丰田的汽车装配工厂的做法。但一旦将这些做法拿到自己工厂实践的话，就会很快碰壁。

此外，哪怕是模仿从连续大量生产中诞生的IE或TPS来开展改善活动，要想取得包含供应链管理在内的工厂整体性成果也是非常困难的。（5S、作业改善、缩短换模时间等只是个别成果。）

也有人认为汽车也是多品种生产，但基本上应该属于少品种或中品种。确实汽车工厂中，一个工厂生产的车型几乎都是1种或2种，但考虑到发动机、颜色、客户的选配部件等，确实是一个庞大的组合。但是，如果把这种情况也叫做多品种生产的话，那么进行多品种生产的中小企业也进行和汽车装配工厂相同的生产管理就好了。当然，这是不行的。

虽然对多品种的定义没有官方的规定，但我们需要了解自己工厂的产品是何种定义下的“多品种”。如果把只是一两个零部件不同的产品也当做多品种来对待的话，那么开展改善活动时改善对象就会变得模糊不清，很难推进改善。例如，将工艺有30%以上不同或构成部件有20%以上不同的产品作为多品种，将其进行分组也是一种方法。

实际上在多品种小批量生产方式下要想实现稳定的生产管理是非常困难的。虽然使用顾问也是一种方法，但依靠以5S活动或作业改善、提高员工改善意识等为主的改善，是很难实现我们所期待的那样的生产管理的。在使用顾问时，最好要多问问顾问对多品种小批量生产的看法及其改善方针。

在多品种小批量生产的现场打着“看板方式”的旗号将所有产品的中间库存集中到工序工位间，或者是想针对包含一年只有一次或几次订单的产品在内的庞大产品编写标准作业书的顾问也是现实中存在的。

由于多品种小批量生产的形态多种多样，所以专门研究多品种小批量生产的书籍或研讨会等非常少，也很难了解到这种方式下的生产管理或改善方法相关的知识。因此，需要企业自身去思考和发挥生产管理相关的智慧。

日本有家企业就放弃了被称为生产管理模范的Just In Time准时化思想，而有意地持有库存，极大地缩短Lead Time前置时间，增加了1倍的销售额。虽然这样的企业为数尚少，但近年来出现了不拘泥于目前被认为绝对正确的生产管理手法（TPS等），采用非常规生产管理的企业。这是一个非常有趣的时代潮流。

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03 .

案例分享

图文来源：网络
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