直接导致下属执行力弱的3件事，很多领导者天天都在做

这位企业家对“思维僵化”很感兴趣，立刻引发了他的吐槽：

员工们原本活跃的思维，遇到目标却被冻住了，导致领导者认为激动人心的目标被“冻僵”的思维接盘，怎么可能有创造和突破呢，更不可能实现公司战略的落地，这是值得每一位领导者深度思考的问题。

目标管理源于美国管理专家彼得.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。

他认为“企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。目标管理是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行‘自我控制’，并努力完成工作目标的一种管理制度。”

可以看到，目标管理如果没有设计好，反而会给组织带来莫大的危害。

德鲁克先生所言“自我控制”则一定需要员工对目标有想法、有责任，否则在僵化的思维下，就会在处理问题时局限在狭隘的自我立场、部门间沟通时低效甚至产生矛盾、工作配合时没有统一的认识而分歧不断… …

事实上，以下三个特征的目标（即使仅仅出现一个特征也是如此），就会“冻僵”员工的思维，这样的企业里目标很多，甚至非常明确，却没有与之匹配的团队行动，战略总是无法实现。

目标不需要跳起来

就能够得着

当与企业管理者们研究目标设置的优劣时，让我单纯看报告模版里的目标描述是无法给出合理建议的，我会首先请他们自己用一个原则来进行审视，因为他们才是最了解目标的人，而非我。

这个原则是“目标要能让人跳起来，且够得着”，意思是目标得用力去“跳”才有可能，如果伸手就拿到了的目标是不会对人有激发性的，当然如果不管怎么努力都够不着也不行。

仅仅这个原则就足够让管理者们好好去审视准备下达给团队的目标了。

往往出现的第一个问题就是目标“不需要跳起来就能够得着”，人们面对毫无挑战性的目标时，就不用消耗更多的能量去支持大脑运转，有没有目标都一个样，就是思维“冻僵”的表现。

有管理者说，我们定目标时肯定是高要求，怎么会不需要跳起来呢？

实际上，诸多企业都看到了“太容易实现”的目标，他们并不是看起来觉得很容易，而是因为两个问题导致团队成员认为并不需要跳起来。

问题一：目标无法有效衡量

目标和愿景不同，前者需要明确，最好是能量化，否则就会变成想法、口号，以致于成为总也实现不了的“梦想”。

无法衡量的目标很常见，例如：实现行业领先地位、提高客户满意度、加强产品的市场表现、追求更高品质等等。

这些目标描述方式由于无法衡量而存在着大量的“可议空间”，对于是否真的完成，每个人都有着不同的看法。

团队成员们发现即使不做任何改变，最终这些目标也可以说完成了，如果要说没完成，那大家认为是领导者自己的感受而已。

目标无法衡量会导致理解不一致，意味着难以界定责任，人们就会倾向于停止对目标进行积极思考，所以即使公司提出的方向正确，团队却出现行动迟缓的情况。

问题二：目标缺乏更高的追求

即使解决了第一个问题，把目标量化了，也容易陷入另一个问题：缺乏更高的追求。

有部分经验丰富或者技能型的人才，他们的表现却有些“老油条”，对安排的工作和配合相应总是有各种推诿的理由，干着活，嘴里还总嘟囔着抱怨的话。

对这种情况，多数领导者们会开出“药方”：职业通道设计、薪酬结构优化、上下级沟通等，但这些举措实施后不久又回到老样子。

管理实践中发现，核心问题在于组织没有构建出追求卓越目标的氛围，人们认为当前的工作没有挑战，判断自己的能力足够hold住所有的工作，这种情况下是不会激发思考的。

于是就会产生“摆谱”行为或“不太配合”的方式，以此来表现出自己能而别人所不能，并时常抱怨薪酬的不足以及配合工作的麻烦等。

有个团队特别有意思，在年度目标研讨会上，写下目标是自己所在的事业部要成为某行业前五，而且汇报时激情满满。

可惜，我充当了激情破坏者的角色，问道：“请问目前的水平是排到多少名？”，汇报者愣了一下，讪讪地笑着回答：“现在已经是前三了。”

顿时哄堂大笑，这样的目标是在迷惑谁呢？

设定目标特别要警惕的是找不到更高的要求，抱着已有的成绩原地打转，不想去挑战，也不想去突破。

领导者，请务必在组织中营造出“没有人可以躺平”的氛围，才会避免思维僵化。

目标太高

怎么跳也够不着

这种情况就更常见了，既然目标要让团队跳起来才能实现，那就设置得尽可能高一些。

可遗憾的是，很多领导者把目标设定得太高，以至于他们自己内心都不相信可以实现，但他们以为只要定了目标，在绩效考核的“加持”下，团队会尽力去跳，即使达不到，也能靠近一些。

可是他们犯了非常大的错误，以为目标设置得尽可能高是一个有用的技巧，但实际上人们会根据自己的认知去判定目标的可实现性，一旦他们认为目标怎么努力也无法完成。加上他们内心笃定地认为目标是上级拍脑袋出来的，就完全不会把目标当回事了，这种目标就像一个巨大的冰块，把团队成员的思维给冻僵。

有的企业很夸张，动辄营收目标硬性增长50%，利润翻倍等，这不是不可以，同比业绩翻几倍的企业也不少见，关键在于目标的提出必须要结合环境以及自身的能力、资源，不是只要有一腔热血就行，不切实际的目标就是告诉团队：你们可以不当回事了。

问题在哪里呢？

可以看到，大家的思维被老板抛出的目标给“冻僵”了，没能启动思考去如何实现。因为在团队成员的认知里这根本没法实现，于是他们过去做什么，就依旧做什么，老板催的时候动一动就好了。

这不是刻意不执行，而是很多领导者都忽略了一个关键而导致：目标，虽然要具备挑战性，但它一定是用来实现的，而不是让人感到绝望的。

目标像“飞刀”般甩给下属

有些组织里，下属们在接受目标的那一刻，就感觉自己像被绑在柱子上一样动弹不得，躲也没得躲。

那目标就像飞刀一样甩过来，不是来帮忙割断绳索，而是会扎伤人的，这还能指望人们能够具有多么积极的态度、开放的思想、优秀的创意吗？

被视作“飞刀”般的目标往往存在这些情况：

有一位员工的倾诉让我记忆犹新，他说——

“我们都知道公司肯定是要对人进行考核的，可是那些目标本来就不是我们的，直接压下来，还要让我们签字，谁敢不签字吗？除非不想干了！

但说实话，我估计上级自己对这些目标都不知道怎么去实现，就知道逼着我们去做。不想做，又不得不做，对这些目标我根本没有想法，走一步算一步，做得到当然好，做不到我也没办法，扣绩效就扣吧，反正我们也没法反抗。”

这位员工的说法充满了无奈和委屈，在他的眼里，上级甩个自己根本不认可的目标下来，然后还要考核，心里充满了抵触，更不要说产生兴趣了，一心只想躲避，对于如何实现目标根本不会有任何想法。

更有员工这样说：“我看到那些目标数字就觉得压力重重，哪里还有心思去考虑怎么做得更好？”

许多领导者没有听到过这样的话语，他们甚至认为既然有压力，那就更要去想方设法实现啊，因为他们相信施加压力是最好的管理手段之一。

这大错而特错了，领导者们要面对现实，一定要知道真实情况是什么样的，而不是凭自己的喜好和想象去管理。

只有当领导者开始关注实效而非目标的摊派，才会投入精力去参与，让团队成员认识到实现目标的策略和方法，帮助他们解开疑惑，让他们明白这不是“飞刀”而是可以去实现的目标，情况就会发生转变。

所以，团队成员们需要的不是“飞刀”，而是共同面对目标的伙伴，这本来就是上级的重要角色之一。

写在最后

当然，不良的目标远远不止本文中所提到的三个特征，还有很多在目标设定和管理上的误区导致目标失去了原本的意义，导致组织里虽然有目标却无与之一致的行动，让目标变成了对员工“算账”的依据，成为了团队成员日益讨厌和抵触的东西。

追求卓越的领导者，千万不要以为定目标是个简单的事，目标管理是一套系统，它需要把所有人都关联起来，上下一致，并且不同层级的人都能找到自己认可和愿意去实现的目标，才能激发员工的思维，在各自的职能上尽可能地发挥着作用。

不良的目标“冻僵”了员工的思维，让他们无法做出有效行动，更无法实现企业战略，这已经成为影响企业发展的最大问题之一，务必引起领导者们的关注。

如何培养并提升领导者的能力？

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