To“事无巨细”的小团队领导者：你该告别微观管理了
这天，业务员小黄正坐公交车，准备去拜访客户。
主管发来微信，“你到哪了？给我发个照片。”
小黄叹口气，拍了张坐在公交车上的照片。
单位新来的主管，要求手下每名业务员在外跑业务随时给她发照片，说这样可以跟进他们的“业务进度”，照片还不能删，以便出问题随时有据可查。
小黄关掉手机，茫然望向窗外，说是跟进业务，还不如说监视呢……
从客户处回到公司，他就辞职了。
第一次看到这个故事，以为只是一个玩笑，可上网一查，真的让人眼界大开，这种案例还真不少。
最近看了《如何管理10人以下小团队》这本书，才知道职场中这种行为叫做“微观管理”。
《如何管理10人以下小团队》
本书作者彼得•费利克斯•格日瓦奇，波兰人，2000年来到日本，先后就职贝立兹、摩根士丹利公司，2011年入职谷歌。最初负责亚太地区的人才开发工作，自2014年起参与制定全球人才培养战略，活跃于人才培养、组织发展和领导能力开发等领域。
在本书中，他将谷歌小团队建设方法倾囊相授，揭秘谷歌核心团队实现10倍速成长的高绩效秘诀。
本文将结合他在书中所阐述的方法，来讨论何为“微观管理”以及它所带来的危害，并讨论管理者如何避免这种情况的发生。
#01
什么是“微观管理”？对企业有什么危害？
微观管理，是商业管理中的一种方式，与宏观管理相反。
管理者透过对员工的密切观察及操控，使员工达成管理者所指定的工作。相对于一般管理者只对较小型的工作给与一般的指示，微观管理者会监视及评核每一个步骤。
——搜狗百科
换句话说，就是顶头上司密切关注运功在工作中的的每一个举动，必要的不必要的，都需插手过问，就像开头提到的主管，业务员走到哪里都要和她拍照报备。
微观管理让员工感觉不被信任，被领导监视，感觉身上被领导安了放大镜、监控探头。
这样的领导，性格往往强势，控制员工的每一个动作，要求员工尽力达成她下达的每一个指令。
过度着眼于细节，让员工长期处于高度紧张状态，久而久之让员工喘不过气来。
有些公司，由于中层管理者的微观管理，所有业务员平均每两年就换一批，这在无形中给客户一种负面印象，损失了很多潜在客户。
一个长期受微观管理的员工，只会每天应付领导的各种要求，会使他的发展受限，等到他反应过来，就会提出辞职。
管理者向员工交代了一件事，这件事本身不需要领导进行过多干涉，可如果领导处于微观管理状态，就会情不自禁地担心。
“他能不能做好？”
“做到哪一步了？”
“这里怎么能这么做呢？”
每一步工作进度都要给他过目，美其名曰高标准严要求。
员工心里可能会疑惑：“领导为啥检查这么细啊？”
微观管理会影响个体的工作状态，个体状态不好，势必也会影响团队的工作效率。
喜欢微观管理的领导者，往往缺乏长期的工作视角，只注重短期工作绩效。
而往往进行微观管理的领导者，并不觉得自己在微观管理，只是认为这样是对员工高标准严要求，会提升他们的业绩，给公司创造更多业绩。
#02
微观管理可以杜绝吗？
作者在书中给了我们一些解决办法。
他所任职的谷歌，致力于打造全球最强团队，运用“亚里士多德计划”和“氧气计划”，力争实现终身雇用制，全面提升员工的安全感和归属感。
凡事都要有依据，追本溯源，这就是谷歌的企业文化。
在这里工作的人都很像学者，或者说基本都是学者，他们拥有旺盛的求知欲，讨论任何问题，都要拿出证据，主张靠毅力和坚持取胜的论调在谷歌是行不通的。
——《如何管理10人以下小团队》
在2009年的“氧气计划”中，他们调研了谷歌内部数百个团队，规模涉及1万人，为何都是顶尖人才，有的团队一飞冲天，而有的团队时常磕磕绊绊？
最后得出的结论是：对于团队成员业绩，影响最大的是管理者的言行。
谷歌的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，本来觉得，都是顶尖人才，应该不需要管理者带团队了吧？但看到“氧气计划”的调查结果，他们果断放弃了自己的成见，提出：
“请再多提出一些依据，以便今后培养和聘用管理者时遵循。”
2012年，“亚里士多德计划”应运而生，主要目的是研究高效率团队究竟有什么成功的秘诀。
他们一共抽取115个工程师团队和65个销售团队，对比高效率和低效率的团队，分析二者之间的差异。
得出5点结论是：成功的团队是让成员有安全感、团队具有可靠性、结构清晰、工作有意义、认可自己的工作。
我们再回到微观管理的话题，如果一个管理者对团队成员进行微观管理，那么他的成员势必在他的不信任下没有“安全感”，个体状态不佳，就会导致团队效率下降，所以团队缺乏“可靠性”，管理者总是插手成员工作，致使团队内部“结构不清晰”。
那么团队效率低下所导致的最终结果就是——觉得自己工作没意义，不认可自己的工作。
我们看到“亚里士多德计划”的5点结论，都一一对应到微观管理，可见微观管理对团队提升，还有公司的长久发展，影响有多大。
但是好在，谷歌已经用实践证明，团队负责人是完全不需要用微观管理去和员工打交道的。
作者强调，在这5点结论中，最重要的就是员工的安全感。
有了安全感，一个人才能大胆说真话，看到问题勇敢提出反对意见，在工作中保持自己的风格和状态，才能长远有利于公司的发展。
#03
优秀的管理者应具备哪些素质？
作者在书中提出了优秀管理者的8项特质：
1、当一个好教练
2、鼓舞团队，杜绝微观管理
3、高度关注成员健康和工作成果
4、注重产出，坚持绩效主义
5、做团队里的倾听者，积极与成员沟通
6、帮助成员进行职业规划
7、为团队制定清晰的前景和战略
8、拥有专业知识和技术，能为成员提供建议
8项特质中，“当一个好教练”是最重要的。
管理者不能仅仅当一个发号施令的工具人，他更重要的存在，是帮助成员找到自我，看到成员的问题，去留心倾听，给出建议，允许反对声音的出现，勇敢倾听反对意见，然后根据意见去判断下一步的行动。
作者提到，在谷歌，管理者每周都会和成员进行1小时一对一的谈话，而谈话的原则，是必须围绕成员想聊的话题，他们可以不谈工作，如果成员想聊生活上的事，也是完全可以的。
一名成员如果愿意和自己的领导分享生活中的烦恼，比如朋友，夫妻间的矛盾，身体不舒服，精神压力等，那么说明他的安全感就更强。
越是卓越的管理者，反倒越能在员工的生活问题上，提出更有建设性的意见。
优秀管理者是细心的，要能看到成员身处的问题，留心倾听。
其实有些时候，向别人倾诉烦恼，并不是为了解决什么，只是想把烦恼找个出口发泄出去。
这时管理者只要做一个倾听者就好了，成员倾诉完，会觉得压力没那么大了，也会更加专注于工作。
作者在书中提到一个故事，他的一位女性朋友，正和女领导准备登机出差，突然发现未婚夫出轨，取消了婚约。
朋友一直认为不能让私事影响工作，所以瞒着上司，可在登机前，心里实在乱得受不了，就告诉了上司。
上司回答说：“我以前有一个部下和你一样，但她后来认识了另一个人，十年后再回忆这段往事，发现这根本不值一提。不过，你真应该庆幸是在结婚前发现的这件事。”
“你现在这么难过，还在努力准备出差，真是帮了我大忙。”
这位上司，对朋友的生活问题，没有指责，也没有评判，而是用一个积极的态度，去聆听和回应，让员工自己去做出反应，这是一个好教练，带给员工安全感和信赖。
朋友因为这段话，非常感谢上司的理解和信赖，此后他们一同取得的工作成果，远远超出预期。
所以如果你想做一名优秀的管理者，首先要从当一个好教练开始。
#04
写在最后
《如何管理10人以下小团队》，浓缩了作者多年职场摸爬滚打的经验，也详细讲述谷歌高绩效团队10倍速成长的秘诀。
本文篇幅有限，只从“微观管理”的角度，来浅显分析了优秀管理者需具备的特质——“当一个好教练”。
这本书推荐给所有想要组建自己团队，或身处公司管理层的人。
若再延伸到家庭管理层——父母，都有很多值得我们学习的地方。
如果你想详细了解怎样做一名优秀的管理者，快翻开这本书，好好研读吧。
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