首席信息官如何从战略角度留住人才

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对于National Life Group的首席信息官Nimesh Mehta来说，公司的员工保留率已经越来越高。尽管过去五年中，Mehta已经实现了高达97%的人员保留率，但他并没有就此放松下来。他表示，“在人才争夺战中，获胜的永远只有‘人才’而已，没有第二种可能。”

Mehta拥有一支数百人的团队。他表示，随着晋升机会的增加，人们过去看重的东西可能不再是他们现在看重的东西。虽然National Life提供了极具优势的薪资待遇，但某些时候，面对20%、30%的加薪门槛，还是很少有人能抵挡得住诱惑。

因此，Mehta部署了一些策略。他需要确保其员工有持续的发展和职业道路，同时通过最新和最伟大的技术项目来调动员工的参与感和成就感。

自2020年3月疫情大流行开始以来，Mehta一直在做一些听起来“很奇怪”的事情。每个星期天，他都会向整个团队发送一张便条，讨论他从所犯的错误中学到的经验教训。

例如，在一张便条中，Mehta回忆了招聘过程中遇到与其性格不同的应聘者的经历。他表示，“我因为他们的性格而拒绝了他们，这可能导致我失去了一个会对团队有益的人才。”对于Mehta来说，这份便条的目的是让他的队友能够从中汲取经验，并将同理心应用到他的面试过程中。

Mehta采取的另一项旨在留住员工的措施是鼓励IT员工在IT部门之外进行轮岗，以拓宽其职业发展路径。在成为CIO之前，Mehta也曾就任于National Life Group的三个不同部门。

目前，公司中的许多人都参与了轮岗计划。此外，Mehta还致力于帮助改变公司的奖励和表彰计划。他介绍称，“我发现人们希望以不同的方式获得奖励，而不仅仅是年终奖。领导层正试图弄清楚如何改进该计划以满足个人的需求，而不仅仅是团队的需求。”

而且，由于疫情的作用，人们也不再满足于“坐班制”，而是明确地表达了“远程办公”的需求。Mehta接受这一事实，但他同时也认为这会成为创新的绊脚石。

他解释称，“远程工作可以实现更高的效率，这一点无可置疑，但创新方面却有所不足。当我询问团队成员，‘告诉我一件你在过去两年间实施的创新之举’，得到的回复却是‘无’!IT团队习惯于协作、交流和讨论。我就是在与别人喝咖啡的时候灵光一闪，得出了一些绝佳的点子。”

在得到团队的反馈后，Mehta还会煞费苦心地营造一种“开放式”的知识辩论文化。他说，“你可以摒除顾虑，不必担心后果，畅所欲言。团队成员应该分享自己的见解，因为我们需要多元化的思想来做出更好的业务决策。之后，公司中的其他人也可以就提出的想法进行开放式辩论。”

员工很重视这种感觉，因为他们觉得自己的声音被听到了。毕竟，不是在任何场合你都有机会直呼领导的大名，告诉他“你在想什么?这个是愚蠢的想法，我们不同意”!

Kellogg公司CIO Leslie Salmon也认为应该鼓励团队表达他们的观点和意见。例如，当一个提案摆在桌面上时，如何让它变得更好远比说出提案存在什么问题更具建设性。

除此之外，谦虚也是关键。RFPIO公司(一家用于自动化RFP流程的基于云的软件供应商)CIO兼CPO AJ Sunder表示，“在此过程中，我们无需遵守等级制度。如果我们相信某人有能力做某事，我们会让他接受挑战，并为其提供足够的支持和指导。正是这样才使得RFPIO的团队成员能够更快地发展壮大。”

早在疫情大流行初期，Cox Enterprises公司副总裁兼首席信息安全官David McLeod就已意识到人们的心理正在受到伤害。他解释称，“一些思维方式和心理健康水平削弱了IT团队发挥创造力、生产力、效率和影响力的能力。甚至有些人可能需要停工休息数天才能继续投入工作。”

在一个小团队中，每个成员的生产力都会产生显著影响。在网络安全中，庞大的工作量随时会耗尽一个人的心力。所以在2021年7月，McLeod的团队开始要求对领导者进行心理健康培训。

Cox实施了一项心理健康计划，该计划利用了赫曼全脑优势(Hermann Brain Dominance)认知模型和积极智力理论，以确保IT团队使用全脑的方法和睿智的声音来引导其完成工作。

试验结果表明，每个参与过6-8周培训的成员都实现了生产力及表现力的大幅提升，同时也减轻了焦虑情绪，因为他们学会了预测、克服以及从当天的事件中快速恢复过来。

2020年，Kellogg公司进行了一项全球民意调查，结果显示员工“在IT职能部门没有找到足够的机会来发展、学习和成长”。为了实现个人发展和终身学习的目标，该公司推出了“贯彻发展年”(Year of Development Always)计划。

Kellogg围绕如何最好地利用公司的海量数据和分析来打破孤岛，为技术培训和职业战略及虚拟计划创建了许多途径。今年2月，Kellogg已经举办了第一届“贯彻发展年”成长节，其中包含10场可选会议，围绕的主题包括领导“知道每个成员的重要性，并旨在支持他们的需求——无论这种需求是对他们当前的角色能够产生更大的影响，还是有助于其拓宽职业生涯路径。

今年，Kellogg公司还通过一系列晋升和横向变动，在工作职能的各个层面进行了重大调整，为人才流动创造更多机会。

Reis喜欢将目标与展示IT工作的价值联系起来。为此，他设立了”咖啡会谈”，人们可以在这里讨论任何事情。在疫情大流行之前的近一年里，Reis大约每个月会举行两次这种活动。现在，受到“隔离”政策影响，面对面的“咖啡会谈”暂时搁浅，但是每月大约300 名员工仍会被邀请与Reis和其他IT领导者进行公开的Zoom会议，讨论他们各自的想法。

他表示“这是我们利用时间对一些想法进行压力测试的一种方式，让人们有机会探索他们想要的任何东西。我们的目标是还原‘讨论的真实性’。”

除此之外，每月还有一个更为正式的议程，用于传达信息。在此过程中，一部分时间用于IT团队讲述他们将如何实施新技术，以及实现数字医疗保健交付的故事，而非谈论风险和为什么我们不能做某些事情。所以，你会看到每个人都是精力充沛，神采奕奕，他们的同事也会以不同的眼光看待他们。

事实证明，这两项努力都是成功的，参与率超过90%就充分证明了这一点。

McLeod表示，将有竞争力的薪酬、工作稳定性和位置视为留住人才的最佳工具是行不通的。行之有效的方法是成为一名出色的雇主，一名出色的领导者，在解决现代技术专业人士的需求方面发挥创造力，并保持适应力。

Reis的建议是简单地询问团队成员想要什么。放下身段，成为一个“仆人式”的领导者，而不是自以为是地认为自己知道他们的需求。

Salmon对此表示赞同，并表示CIO领导团队的一个关键目的是为整个IT职能部门服务，创建一个高绩效团队，成为整体IT职能的最佳领导者，进而提供惊人的业务价值。

与大多数情况一样，进行一对一和团队对话也很重要。而且领导者应该鼓励员工在会议中发表见解，而非在会后。

此外，领导层还应该采用一些常识性做法，例如尊重员工的意见、认可其贡献、注意福利发放，以及工作与生活的平衡，还要不遗余力地真正了解团队成员的需求，并竭尽所能地帮助他们实现这些目标。

Mehta补充道，一个优秀的领导者还应该知道如何将人们联系起来。如今，商业世界正在从“团队”(team)概念转向“团队化”(teaming)概念。Mehta将一起练习和一起玩游戏的运动队比作一个团队。相比之下，团队化是指那些从未合作过的人，在一个明确且统一的目标和愿景下协同合作。

最后值得注意的是，“老派的”领导方式同样已经行不通。人们需要的不再是有人在前面领导他们，而是寻找属于他们的世界，认同他们价值的领导者。要知道，人们有时候背弃的不是公司，而是其领导者，所以，领导者的表现对于人才保留具有战略意义。

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