任正非：拆掉华为的人力资源部！


前不久，华为任正非拆分了人力资源部，“总干部部”完全独立，提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线，要让懂业务（HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责。

看得出来，任正非对华为HR与干部部门的管理人员要求“懂业务”，强调“战略洞察”。

其实我们简单分析一下，HR为什么要懂业务？HRBP为什么成为现在大多数人力资源从业者想要转型的目标。

其实，这都是因为企业需要人力资源部门为企业创造更多的价值，不仅仅只是局限于招聘。

拥有15年大型企业从业经历，从技术到管理到顾问到全面操盘。曾在富士康、华为任高管；曾任职影儿时尚集团商学院院长、腾达科技HRVP的李春夫先生对于“人力资源如何为企业创造更多价值”有着自己不同的理解。


他认为“只有站在老板角度思考的HRD，才能为企业创造更多的价值。”

下面，我们主要从三个方面阐述这一理念。


人力资源管理价值链

我们要明白，在一家企业里，人力资源的价值创造是非常重要的，如果一家公司的人力资源部门不能成为CEO，那一定是CEO的绝对助手。

人力资源要创造价值，正确评价价值，合理分配价值，总之，一定要围绕价值开展工作。

#1价值创造

激活价值创造的要素有劳动、知识、企业家、资本。

每一个人力资源的岗位都应该肩负使命，让自身岗位变得有价值，并让公司内其他岗位变得有价值。

#2价值平价

价值创造后需要正确的评价，如果没有好的评价体系，就意味着多劳不能多得，有功得不到认可，导致人才流失。

按照活力曲线，一家企业如果不淘汰末位的10%，就会损失前列的10%，因为前列的10%不愿跟末位的10%同流合污。


最终，牢固确立价值评价的导向：为客户创造价值。因为整个企业里面唯一能给企业带来收益的是客户。

#3价值分配

价值分配的导向是企业冲锋和可持续发展，而效率优先在于公平，不仅仅是兼顾公平。

那什么是效率呢？效率就是用最小的成本、最短的时间产生最大的价值。不仅能让工作能够快速完成，更能有效完成，这是人力资源价值创造的逻辑。

还有一点也非常重要，就是要激发每个员工的成就欲望。可以利用招聘环节，通过行为辨识法判断面试者是否有成就欲望，有成就感欲望的人属于自燃型，而非自燃型包括两种人，一种需要外部的人点火；另一种是石头，怎么点也点不起来。

选择成就欲望一定是核心价值观中最重要的第一条。


现代人力资源管理模式

很多企业都做HRBP，做三支柱的组织架构。

HRBP围绕业务解决问题，提供业务导向的HR解决方案，推行HR流程循环；COE负责设计一套人力资源管理系统，并对HRBP进行技术的支持，与HRBP一起推广新的制度方案；SSC负责交付行政事务性的HR服务，从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程。

而大多数企业的人力资源部只有5个人，那怎么做三支柱呢？一定要准确定位，如果这五个人都定位为HRBP，那么COE一定是领域专家，SSC一定是标准化服务的提供者。


人力资源要有价值创造的逻辑，要清楚老板关心的是多少投入以及多少产出，要站在老板的角度进行思考，唯一的目标就是要打胜仗。而不是将工作做得多么标准化，流程化。

单位（万元）薪酬产值要有支撑，第一个支撑是管理好薪酬包，第二个支撑是提高人员效率。

管理好薪酬包要做两件事，第一是薪酬预算，第二是编制管理。
提高人员效率就是人员的“选、用、留、育”，每项都有它相应的支撑点。

每家企业在人力资源投入方面都有一个相对的固定值。比如，人力成本占整个企业经营收入的百分比，把过去5-10年的数据整理出来，你会发现这是一个均值，如果这个均值是自觉保持的，那么你的思维已经转变，如果是不自觉保持的，那说明还要向老板学习经验。


如何提高公司人员效率

#1招聘部门提高公司人员效率

招聘部门的绩效目标是快速到位人岗匹配的员工。通过增加候选人的数量和提升人才识别质量，确保招聘到位的每一个员工都符合公司能力和文化要求，能够为公司快速产生价值。

社交媒体能够体现一个人在社会上的信任影响力范围。当我面对招聘人员时，我会问你想要高工资还是低工资？得到的答案一定是高工资。那我会接着问，你手机里面有多少个高层次人员的电话号码或者微信号码？如果有，我就可以给高工资；如果没有或者很少，那凭什么拿高工资。

招聘部门的衡量指标是新员工转正通过率以及招聘周期到岗率。如果招聘人员有成就欲望，就会拼命找岗位，拼命建立自己的链接力。这就是招聘岗位的价值创造。

#2绩效部门提高公司人员效率

大多数员工不会喜欢绩效考核，那我们对绩效人员的要求是什么呢？就是如何让大家喜欢绩效考核。如果员工都喜欢绩效考核，那么此时思考的问题不再是绩效工具，而是多少部门通过该工具完成了绩效指标。

绩效要解决的是让全员能围绕清晰的目标和关键路径有效协同起来开展工作，最终实现目标。如果70%-80%的员工都能完成指标，那么这套工具的设计才有效用。

#3薪酬部门提高公司人员效率

首先建立职级职能体系，以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。一般来讲，这种体系没有太大变化，变化比较大的是激励体系。


员工感受到激励性，才会有动力去工作，形成更高的产出，从而让人力资本效益越来越高，达成薪酬目标。

#4企业文化提高公司人员效率

如何将企业文化落实？首先，通过分享标杆案例，激发员工成就客户、艰苦奋斗的意识；其次，通过宣传，让一些优秀的行为及工作思路，能够更好、更快的在公司内部推广，并鼓励其他人向优秀的同事学习。

#5培训部门提高公司人员效率

培训部门会接触新员工、老员工及管理层等不同层次的人。所以，要思考如何促使新员工快速融入环境？如何提升老员工的工作技能？如何提升管理者的管理水平？

你的专业要给企业带来价值：为新员工建立入职培训知识库；为老员工开通必修课，设置考试和通报环节，督促其学习；为管理者分享管理知识，组织管理者培训。

#6任职资格管理提高公司人员效率

任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论，通过对员工职业化技能系统、全面的评价认证，给予相应的职级；同时，以任职资格标准不断牵引员工找出工作差距，明确提升的方向，激励员工不断提高其职位胜任力。

可以通过认知资格认证，合适的人安排在合适的职位，进行人岗匹配；牵引员工专业能力的提升，作为人才培养及梯队建设的有力工具。

总结一下，人力资源如何创造价值？

深刻理解业务需求，从客户需求到业务需求，再导向人力资源的组织架构设计。基于不同场景、不同企业阶段，从老板的思维、顾问的知识结构和军人的执行力开展工作。


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