标杆研习|阿里绩效体系逻辑与核心

阿里巴巴作为国内规模较大，较为成功的中国企业，其管理模式和组织文化一直在被模仿和学习，之前篇章中，我们分析了阿里巴巴的管理三板斧的精华内容：

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案例研习 | 浅谈阿里管理三板斧

在阿里马老师讲到阿里有很多“三板斧”的工作模式每个事业部有其自己的三板斧，来适配不同的事业部属性的管理模式和考核体系。

而阿里巴巴从几个人到如今全国有25万人的公司体量，人作为公司当中最为重要的组成部分，同时也是最难把控和考核的个体，如何通过一个完善的考核体系来对个人、团队和组织的业绩、贡献和结果做良好的考核，是阿里巴巴这个组织体能够在复杂的市场环境中生存与发展的关键因素之一。

作为本土企业，如何去相对全面地进行绩效考核？

如何通过绩效考核来帮助团队成长？

绩效考核，“考”的到底是什么？

阿里这些年无论从管理、绩效到产品都在被不同的企业进行学习和借鉴，但其实阿里巴巴的绩效管理也并非完全自生于阿里巴巴，阿里中供铁军沿用至今的“271制度”最早来源于通用电气，是阿里最早的奠基人关明生先生带到阿里巴巴的，而马云将这套制度融合进阿里自己的武侠文化当中。

其实说对于一个公司来讲能够保障企业和个人的体系就是绩效，而阿里的绩效管理顶层框架设计，是以团队权重为核心，所谓是一个人的成功不是真的成功，一个组织一个团队的成功，才是真的成功，马云希望在公司当中每个人都能以全局为整体去考虑和执行，也是基于这样的逻辑，融合到“271制度”当中。

所谓“271制度”，2即整体当中工作表现最好的20%的人，7即占据团队当中大多数的70%，1则是团队中排在末尾的10%的人，组成271制度。

而和管理三板斧的头部、腰部和脚部三板斧相似，“271制度”也不单单仅仅是一个数字上的拆分，而是在整个公司整体当中横向和纵向进行下沉和拆解，无论是同一个团队内部的拆解，或是同一管理级别的拆解，都需要进行2-7-1的人员考核和拆解，来以此进行规范和助力各个层级的员工成长。

有考核就有晋升奖励，在阿里当中阿里从不吝啬给表现好的20%的人以激励，这20%的人将会分解到当年20%-50%的奖金池，在企业当中拥有和留住20%的这部分人才，对于公司来说能够创造比其激励更大财富。

误区一：关于考核频率

大部分的公司在进行绩效考核是以年度为时间跨度来进行一年一次的考核，而阿里整体均坚持季度考核，中供铁军核心销售团队坚持月度考核。

考核和企业的战略目标相似，它事关企业的长期发展方向和策略，一定是动态调整和复盘的过程；而年度为单位考核，一定程度上时间节奏和工作表现、事项推进上无法进行动态的调整，导致一年下来事业部或团队的目标发生偏离；在阿里，考核是一个成长体系，是基于月度、季度和年度的考核，通过面谈、复盘及考察期等去查缺补漏，找出工作推进中的难点和问题，帮助员工去成长又能完成公司的业绩，从而能够达到双赢的目的。

误区二：也是最大的误区，绩效考核只做业绩考核

大部分的企业当中，绩效考核的核心是结果，只是考核是否完成了业绩；

阿里的中供铁军的绩效考核分为两个部分：业绩考核和非业绩考核，采用双轨制考核，要求员工、团队和事业部等结果要好，过程也要好；这给员工和团队提出了更高的要求，不仅仅是出结果，也要有价值观贡献；能出业绩，也要将阿里的价值观文化贯彻在日常工作中。

业绩考核即完成的团队业绩总额，而非绩效考核即对于团队、策略、价值观的吸收和贡献，尤其对于中高层管理者层级来说，考验管理者的不仅仅是业绩本身，更是能否胜任一个管理者的全面考察，考察能否进行人才培养、能否敏锐的发现团队问题、能否帮助公司挖掘更多新客户等。

比如同样的两个团队，都完成了各自的业绩，但一个团队同时还培养了两个储备干部，另外一个团队没有培养，那么明显前者有培养人才的团队难度更大。

再比如同样的两个团队，业绩都完成了但是一个团队是靠一两个或多个老客户完成的，而另外一个团队是依靠新挖掘的新客户完成的，那显然后者在业绩完成上更有价值，因为其团队在完成业绩的同时，也完成了新客户的开发，帮助公司创造更多价值的可能。

在阿里，激励是基于业绩但是又不完全决定于业绩，业绩评分的“六脉神剑”当中，也提到了阿里员工应该更有主人翁意识，更全局的考虑到团队、策略和价值观产出。

在阿里，很多员工都在强调，绩效考核的本质是：

你最终想要员工达到什么，你就考核什么，你考核什么，就得到什么。

说通俗一点就是绩效考核，最终是归属于到作为顶层管理者或者绩效制定者你想要公司最后去哪？完成什么目标？达到什么规模？团队做到什么？而绩效就是种瓜得瓜种豆得豆的过程，你想要什么，你就种什么，你想实现什么目标，你就考核什么指标。

绩效指标制定与拆解

中供铁军设置业绩指标原则上不超过三个且需要负责人或总经理等管理层去进行指标拆解、业务拆解；所谓拆解任务不是等分，不是每人负责等分多少，这样的拆解属于拍脑袋决策，太简单了，这不是一个大区总或总经理做的拆解。

所谓的拆解，是需要根据业务倒推流程环节，比如像百度实行OKR管理，要求CEO作为第一流程人进行拆解后再下沉到各个团队；

阿里的指标拆解也是同样的道理，即需要大区总、副总、总监等中高层管理者进行团队业务和事项的分解；

比如完成业绩需要达到多少转化率，转化率怎么达到？需要多少新客户、老客户？怎么挖掘客户？等这些都是在完成业绩之前需要去拆分的工作节点和动作，才是中高层管理者应该去完成的业绩拆解。

非业绩指标的加法与减法

阿里的绩效是考核结果的同时考核过程，事情办的漂亮，过程和结果都得漂亮，才能在奖金上看到收获。

上文提到过如果团队当中虽然完成了业绩，但是没有人才梯队的培养，或没有新客户的输出，那也不是一个良性的成长，所以在指标上就要有所减分；

如果业绩是完成了，但是作为团队管理者其团队中的两个骨干主管，都纷纷离职了，最终业绩是靠团队管理者一个人完成的，那也不是一个好的状态；

或者说如果团队当年是给公司培养了骨干，但是业绩又掉了一半，这也是不合格的，在阿里的体系中，业绩的完成是基础，不能说因为你要团队培养而耽误了本职工作。

非业绩指考核的加或减落实到奖励上，是在完成了业绩的本职工作的基础上，哪个事业部或团队的贡献更突出，成长更多，这样的考核指标一定程度上也是变相的督促着无论是基层员工或者管理者都要一年比一年更突出，每天都要比昨天更优秀，以良性的竞争来激发员工的潜力。

对于绩效考核管理，对于每一个公司来说都有不同的答案和选择，而最终公司是以结果为考核指标，还是如阿里这样既考核过程，又考核结果，都是见仁见智的，绩效管理体系的最终目的是适配企业本身的属性和业务进行目标的推进和长期发展。

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