我，做研发经理5年，今年无情被辞：想给各位提个醒！
前段刚遭遇裁员的朋友，前几天突然约我去吃饭，席间给我吐槽了一堆心事。
朋友之前的职场还是比较顺利的，升职加薪都遇上了，进入这个公司第5年，就坐到了经理的位置，却没想到裁员这件事也会落到他头上：“今年整体大环境不好，下属们也心猿意马的，为了维持部门的业绩，自己想策略盯项目，有时候还亲自上手去维系客户，比员工还累；精力耗尽却还是逃不过公司的「降本增效」。”
行业遇冷，人心躁动难管控；布置任务下属挑挑拣拣，批评别人被当众顶嘴，怎么也使唤不动团队。遇到啥事都自己上，一个人像是打了五六份工，哪里有火往哪扑，狼狈得压根不像个做领导的。其实管理的本质，是通过他人拿结果，而不是凡事亲自上前冲锋。之前有位朋友孙景，凭借过硬的技术能力，升级很快，比一般人都早1年做到了管理者的位置。底下的人效率低，明天要出今天才做，眼看要延误，他只能加班补锅。
交付的东西质量不过关，他连夜修改，赶在第二天换上。
为了提高下属的工作效率和质量，他每天跟在他们屁股后面问进度，盯过程。时不时还会因为想法冲突而爆发争吵，搞得他身心疲惫。有一次，上级委派他的团队负责一个重大项目，还特意嘱咐他说，这个项目大老板很重视，要好好干。没想到因为有几个下属效率低下又不沟通，孙景也没有及时发现，最后导致整个项目延期。团队的绩效全泡汤了不止，在项目复盘会上，他被老板当众痛批一顿，就连一向看好他的上级也十分失望，旁敲侧击提醒他：“最近公司正在调整架构，出不了业绩的主管会被优化，你好自为之吧”为了让自己不至于沦落到被裁，孙景疯狂找身边有管理经验的朋友请教。但身为管理者，你起码要保障每天有50%时间真正在做管理。你以为你天天救火，是因为下属的能力不行，有没有想过这其实是你的管理不行？往细的说，你在布置任务的时候有没有跟他们讲清楚目标？有没有明确要做到什么程度？再往大的方面说，你有没有把下属的成长空间，当成是你工作重心的一部分？
如果下属能力长期得不到提升，你带着一群弱兵，又能指望打出什么胜仗？经过和朋友的一番交流，孙景终于明白管理者的核心职责，是带领团队去达成目标。他意识到自己之前都是凭直觉在做管理，而很不幸，这些直觉都是错的！为了让下属明确自己到底负责哪些部分，要交付什么内容，需要先做什么再做什么。孙景在跟上级对齐月度目标之后，做了完整的业务推进书。进行了目标的拆解，计划制定，预估了任务时间，明确交付物和负责人。事情的轻重缓急安排好了，但保不准下属还会掉链子，怎么办？孙景用了经典的PDCA模型，来掌控下属工作进度，及时修正他们的执行方向，让任务按照计划有序前行！在任务执行的过程中，孙景发现了下属的能力还有些欠缺。在之前，他会直接告诉下属怎么做就完了，下次同样问题出现，孙景还会觉得下属怎么教都不会。但现在他会用GROW模型，用教练式对话来引导下属自己找到正确的思路。底下的人感受到了自己的进步，也越干越有劲，现在整个团队活力满满。之前孙景的时间一团乱麻，开会不断，同时还要兼顾自己和下属的活。为了妥善安排自己的业务事项和管理，他学习了GTD、时光日志等时间管理法，找到自己的黄金时间，用最佳时间做最适合的事，把业务事务和管理工作时间被安排得井井有条。他让团队每个人也都用，还教他们用MEPS行为干预法，创造心流体验，减少他人的干扰，彻底斩断拖延症！团队的效率提升后，他需要加班救火的情况大大减少，不像之前那样，生活只剩下工作了。他还利用SHAPE模型，根据每个人的优势与劣势，给制作了人才培养卡，从选人、育人、用人、留人4个方面入手，更好地发挥每个人的才能。之前孙景试过跟别的部门博弈，总是吵得面红耳赤，现在跨部门沟通在他这里也不算事了。他用RPF倾听法+4A沟通法，先梳理双方目标和专业知识上的差距，扫清沟通时的障碍。让和他打交道的部门都感觉到特别舒适和顺畅！不仅项目更容易推进，请求别的部门援助的时候，拿到的资源也变多了！孙景这段时间的改变，让上级和下属都刮目相看，还有人私下讨论说，跟到这样的领导真是自己的幸运！
最近环境很特殊，不少粉丝都跟我表达过对用人市场的担心。
在大家都缩减成本的情况下，最受欢迎的往往是有能力用更低成本去推动大家完成目标的人。你可能想说，道理我都懂，但就是找不到适合途径去学正确的方法。我也问了孙景怎么知道的这些方法，他说这些方法都是在风变的MTP管理课上学到的。MTP是全球500强企业都在用的一套培训体系，尤其适合0-5年的管理者提升团队管理水平，从实际业务场景入手，解决最普遍、最难搞的日常管理问题。作为教育行业的“老炮儿”，风变也非常认可MTP的效果，所以风变的专家团队联合华为、腾讯等企业高管，历时2年研发出风变MTP管理课。