华为前董事长孙亚芳：管理不是成就个人英雄，而是成就整个团队

高层管理者的“无为而治”

看了《无为而治》这篇文章，我们在座的人应该颇有感触，因为我们都扮演过或还在扮演这类救火英雄。但我们谁也没有思考过每一次救火调动了多大的资源，我们有多少精力消耗在一次次的救火中。英雄的产生是要付出大的代价的。

任总经常对管理人员提到，如果管理者年终总结时把自己的成绩说得头头是道的人只是英雄，英雄只能打工。这从另一个方面讲明了无为而治的道理。在企业，如果管理人员追求自己名下有为，他会葬送了这个团队。因此，把英雄放到管理岗位也是对岗位资源的浪费。当然，我们也要承认，管理人员的成长是有过程的，大多有做英雄人物的阶段。我们在悟出无为而治的道理时，应该尽快完成这个转换，同时帮助下属走出这个误区。

IBM顾问在第一阶段诊断报告中告诉我们，华为的人均效率很低，还可以提高6－10倍（我们曾沾沾自喜人均营业额100万元），华为的开发速度应该提高X倍，华为的采购成本可以降低X倍，这些都曾是我们引以为豪的业绩。在中国可以充充老大，但与世界级优秀公司相比差距太大。这个差距主要是管理无效的差距，仔细分析我们整天忙于打仗、救火，管理效率差的原因可能有几条：

我们可以从以下几方面去努力改进：

1.管理人员要从业务中解脱出来，在项目的推进中认真学习。

公司在产品集成开发、IT建设、人力资源、财务、生产工艺等领域请了西方顾问公司，我们这一层管理人员要把自己从具体业务中解脱出来，在管理项目的推进中认真学习，这些项目的推进仅靠管理项目核心组的成员是不可能的，高层的参与和推动是项目成功的关键。我们许多高级干部处在这么好的在实践中学习的环境，还在四处找读MBA的地方，还是不甘“无为”。因此，“无为”不是一件容易的事，尤其是甘于在工作实践中去认真改进。

2.无为而治的管理是通过“发展他人达到目标”。

在管理中有两种情形，一种是使用下属达到目标，这时输出的主要是目标，这是任务型的干部；另一种是发展下属达到目标，输出的是目标和团队，这时候，团队的业绩已不依赖于团队领导，这是管理型的干部。

我们大多数管理人员缺乏管理技能与经验，要学会“借力”调动团队中每个人的长处来弥补自己的不足，发展下属是给下属创造成长的机会，到年终总结时，下属的业绩就是你的业绩，下属的进步也是你的业绩，公司更看重的是你所带领团队的成长。

3.管理者要提高自己的职业素养和悟性。

无为而治是管理的最高境界，靠下决心、拍脑袋、苦干是达不到这个境界的。因此学习和实践都很重要，要养成读好书、善于思考和总结的习惯，同时要在实践中领悟。管理是解决矛盾的一门艺术，解决矛盾中没有0或1的判定，而是一种度的把握，要在实践中去摔，去悟。

4.管理者要管理自己的成就动机。

华为的管理人员大多成就动机很高，扮演英雄的角色会来得自然，要作到无为，给下属甘当铺路石是一件痛苦的事，是一个修炼的过程。但如果决心要向管理者的职业道路发展，就要调整自己，管理好自己的个人成就动机，通过团队成就的实现来找到成就感。如果经过努力做不到这一点，就要从个人贡献型或专家型的方向发展。

5.公司的评价和任职资格系统的推进。

公司在评价体系中首先关注对各级管理者管理标准的制定和推行，通过考核、评估，规范各级管理层行为。公司在五级（领导级）标准中强调了组织与文化建设、干部培养、方针管理、职业素养与工作态度四个任职要求，就是希望在领导层的人是靠制度、靠创造环境、靠培养下属来达到组织目标，标准中没有轰轰烈烈的事，是我们大家达成共识的。

今天对照标准，我们有相当距离，就要按标准去体验无为而治，相信通过数年努力，我们中间不再会有英雄人物出现，我们会多了几分思考和成熟，少了几分牛气。公司的发展也会从无序走上有序，这时候，我们才敢说，华为开始走向与国际接轨。

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