华为前高级副总裁胡彦平：在所有的组织设计和运营管理中，最难做到的是组织协同
在所有的组织设计和运营管理过程中，最难做到的是组织协同。一方面是因为组织具有多重目标的特征，另一方面是因为组织是动态的，需要具有适应性的应对能力。
那对企业而言，如何建立适应性的应对能力的？这就需要企业全面提升组织能力建设。关于组织能力建设，企业应该关注哪些方面？
本篇文章源于华为前高级副总裁胡彦平老师对华营《组织能力建设班（上篇）》课程逻辑的讲述，提到了若干关键问题，特此分享给各位企业家朋友。
来源：华营管理私塾（ID：hyglssh）
作者：胡彦平 华营董事长、华为前高级副总裁
头图：Pexels
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组织能力与运营管理、流程、价值链之间的关系
组织能力的关键要素和抓手是流程，流程的累积形成了价值链，价值链把流程和组织绩效目标联系在一起的，通过运营管理产生客户价值。
为什么这么说？因为组织绩效是以客户价值为衡量标准，而价值链的关键就是要创造客户价值，仅有价值链还不行，因为价值链之间还要互通、互联以及整合，所以我们需要有运营管理。但很多企业并没有运营管理的职能部门，也没有把运营作为一种战略性任务来对待，然后你就会发现所有的事情都堆到老板那里。
（注：图片版权归华营所有，未经允许，禁止商用及传播）
在运营过程中，由于外部形势的不断变化，很多流程需要做改变，所以这个循环就建立起来了。
组织设计的五大里程碑模型
组织设计也会影响到组织运营。组织在成长的过程中，不能只看其横切面，还要看其纵切面。在这个过程中就需要不断地调整流程，同时还可能会调整组织。
但大部分企业在组织设计中都比较随意，以为调整一个组织就是画几个框，把人往框里一放，然后就开始运作了，这是不对的。
组织设计是非常严肃的事情，也有科学的方法，这里介绍一个五大里程碑模型，是由凯斯勒和著名管理学家加尔布雷斯一起研究出来的。
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这五阶段里，最重要的三个阶段是第一阶段、第三阶段和第五阶段。
第一阶段要解决的问题是方向。即组织调整要围绕哪一个战略定位来进行？是围绕客户、围绕产品、围绕区域，还是既围绕客户又围绕产品又围绕区域？这是第一阶段，很重要。
在战略定位完成之后，还要把内部组织进行梳理，这叫战略分组。分组后，只是明确了专业类的分工是怎么形成的，如何一起协同的这个问题要通过运营组合来解决，这是第三个阶段。这个阶段决定了组织能力的基础，虽然组织的不断扩张是通过分工来完成的，但组织能力必须建立在合作的基础之上，否则是没有组织能力可谈的。
设计了一个好的组织架构，有流程、有权利设计、有整个组织绩效，还不够。组织从旧的状态过渡到新的状态，整个设计过程是一个变革的过程，所以第五个阶段也非常重要。组织的重新调整和设计牵扯到人的问题，处理不好，能力也是没法形成的。
组织设计当中，特别注重的是整合能力。在组织设计的时候，就要考虑组织怎么进行运营和管理，权利架构在这个阶段明确，关键业务流程要不要调整、整合和协同的方案、绩效管理等都是在这个阶段去思考。从2003年到2004年，华为组织架构的整个调整过程用了两年时间，前期做了很多准备，60多名高级干部进行了两次封闭讨论，每次封闭三天，就是为了把方案思考清楚，然后再开始设计。
组织协同为什么非常难？
在所有的组织设计过程也好，运营管理过程中也好，最难做到的是组织协同。分工带来了部门的复杂性，导致了部门墙，从而让组织协同变难。2018年，哈佛大学商学院的一个研究报告中表示：全球真正能把组织协同做好的企业不到10%。这说明组织协同是非常难的。
组织协同为什么非常难？华营《组织能力建设实务班》主要介绍了两个方面。
第一、从组织的整体目标来看，组织本身就是一个多目标的机构，而且目标会不断发生变化，目标也很随机，重点的选择也不一样，所以不能简单地认为各个目标之和就等于组织的大目标，也不能简单认为把组织整体目标分解成各个小部门的目标，然后再分解成个人目标，线性相加之后就等于整体目标。认识到组织具有多重目标的特征，是对管理认识最深刻的部分。
第二、任何情况下，组织都是一个动态的组织，由于外部环境的变化，越来越快，越来越复杂，越来越具有模糊性和不确定性，所以不管现在形成了什么样的组织能力，实际上来讲，这个组织能力是在动态的调整和不断变化过程中，所以一定要具有适应性的应对能力。
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像华为这样的组织，是如何建立适应性的应对能力的？
首先，要有感知外部环境变化的机制和分享的机制；分享之后，每个人都有不同的解读，这里面就会存在很多博弈，要有一个健康的博弈机制；接着，要形成可落实的行动方案，在落实的时候，回过头来要有一个反馈的机制，去看做了这件事之后，外部环境能不能适应，这样就形成了循环。
从本质上讲，这些动作就是在不断调整业务流程。所以，华为公司从1996年开始，一直到2014、2015年，大量的组织级变革都是以流程作为抓手构建组织流程化的过程，这又回到了下图。
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小结
◆组织能力三角形：组织能力的关键要素和抓手是流程，流程的累积形成了价值链。价值链把流程和组织绩效目标联系在一起的，通过运营管理产生客户价值。
◆在组织结构调整的过程中，会对运营管理、关键业务流程、绩效等产生影响，这些问题是不能忽略的，不然组织没有效率。
◆最需要关注也是最有挑战的是协同，解决组织协同的问题本质上是组织变革的过程。组织变革有两种方式，一种是规划性变革，这是华为在早年做一系列组织变革所采用的方式，但由于VUCA年代变化越来越快，尤其是企业规模不大的情况，大部分变革是顺应性应对的变革，通过小改进、速赢项目来解决。
◆其实最后会发现，这些都基于适应性应对环境变化的机制，因为有了这个机制，所以形成了整个流程体系，而这个流程体系是动态的，支撑了运营管理。当它不适应的时候，运营管理又要启动新一轮的流程变革，这是一个循环的过程。
企业管理的目标是流程化组织建设！然而，目前外部环境日趋复杂和不确定，给组织带来巨大挑战。巨大挑战下，需要提升组织能力应对不确定性。真正要把组织能力建设起来，要找准关键。
华营认为，流程是组织能力建设的抓手与核心要素。基于流程建设的管理体系，最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
对于流程化组织建设，大部分企业都雷声大雨点小：
一是认知不足，思路不对，以为流程就是简单画个图就可以了；
二是难有组织保障，跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力；
三是因为利益问题，流程变革阻力大，受到来自部门与人的阻力。
为此，华营精心打磨了《组织能力建设班（上篇）》公开课，8月18日-20日，第2期课程将在深圳开启，欢迎各位企业家朋友带团队前来学习，与数位华为组织能力建设领域的前高管共同探寻——组织能力建设的核心要素与抓手。
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