管理百问|企业如何突破成长“天花板”，实现有效扩张？
来源：华营管理私塾 （ID:hyglssh）
作者：华营导师、华为公司前副总裁邢宪杰
整理：安妮 | 头图：Pixabay
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
企业在某个领域专注成长到一定阶段，往往会面临成长的天花板——无论怎么努力，营业额总是上不去，不但没有增长，反而连保住原来的业绩都很困难，甚至有时候还会导致一个行业消失。
企业如何突破成长“天花板”，实现有效扩张呢？华营导师、华为前副总裁邢宪杰老师在华营课堂中，结合华为经验进行了要点分享，以下，enjoy:
企业在某个领域专注成长到一定阶段，往往面临成长的“天花板”。
此时，不少企业为了“突破”天花板开始走多元化的道路，这里不建议大家做多元化的布局。
那企业应该做什么呢？
第一，发挥战略主动性，对业务组合进行管理。
第二，避免专注的陷阱。
第三，找准定位后的发展之路：专注、扩张、再定位。
接下来将一一为大家进行简要分享。
01.
发挥战略主动性，
对业务组合进行管理
在到达天花板之前，战略的主动性要发挥作用。如果说专注是战略的稳定性，那什么是战略的主动性？简单来说就是在对应细分领域的天花板到来之前，主动对业务组合进行管理。
█ 1.1 什么是业务组合管理？
业务组合管理是指企业根据市场吸引力、本身能力对当前各个业务进行取舍，以成熟业务、成长业务、探索业务三类业务来布局未来。
█ 1.2为什么要做业务组合管理？
当专注的业务达到天花板，为了获得进一步发展，企业进行相关扩张，产业链的延伸，甚至是某种程度的相关多元化，这是可取的。这里需要注意，达到“天花板”后的相关多元化与专注并不矛盾。但完全非相关的多元化，永远是不可取的，除非你变成一个投资公司。所以，这个时候一定要做业务组合的管理。
█ 1.3如何做业务组合管理？——战略专注前提下的价值（业务）迁移
行业中的价值分布在不同环节，因此，企业会不断寻求价值迁移（内部或外部）。业务组合管理的关键就是价值迁移，怎么迁呢？这里总结出五种方式。
第一种，相邻扩张。即基于客户、产品、渠道、核心能力的连接进入新领域。
比如我是卖零部件的企业，今天卖声学部件，然后我与客户关系很好，客户很信任我。卖完声学部件，我再卖光学部件、线缆、充电部件，可不可以呢？可以，这就是沿着客户扩张。
又比如华为是卖通信设备的，在中国卖的好，然后又到拉美、到欧洲去卖，这就是沿着市场扩张。
什么是沿着渠道扩张呢？比如某家企业构建了一套零售体系，零售里面可以卖矿泉水，也可以卖方便面，这就是沿着渠道扩张。
最牛是沿着核心能力扩张。企业到了一定的阶段，真正地把核心能力建好了，是完全可以跨行业生存的。这个行业消失了，那就换一个行业。
2003年，任总在想把华为卖给摩托罗拉的时候，就说，卖了之后想做拖拉机。在分析为什么能做好拖拉机的时候，任总说，因为华为学了IPD流程、供应链流程，我们研发和供应链体系很领先，做拖拉机很核心的不就是研发和供应链吗？所以，相对而言，核心能力作为一种基础能力，对扩张而言重要。我们常说企业要建立核心能力，正是因为企业唯有真正具备了核心能力，才能够实现跨行业生存。
第二种，链条扩展。即从价值链的一个环节迁移到价值链的另一环节，比如从上游进入到下游，举个例子，太阳能行业的隆基股份是做硅片的，做了硅片做电池，做了电池做组件，这就是链条扩展。
第三种，形态的转换。比如从销售设备到销售解决方案、从制造到服务。
第四种，要素放大。即围绕价值链的某一要素，构建商业价值。最典型的就是麦当劳和沃尔玛。像麦当劳利润的主要来源是房地产，而不是卖汉堡，而沃尔玛60%的利润来源于资金运营。
第五种，动能转换。即通过打破既有价值分布，创造新的市场空间。简单来说就是转换盈利方式，间接盈利。比如360的安全产品、腾讯的社交产品、字节跳动的信息流广告等，都是做好一个用户喜欢的东西，然后间接去获益。
02.
避免专注的两大陷阱
前面我们提到要做好战略专注下的迁移活动，同时我们还要注意专注也是有陷阱的，不要机械的去理解专注。
█ 2.1 避免专注的陷阱 —— 企业的最小经营边界
以华为为例，华为是很专注的。但是打开它的业务边界来看，你会发现其专注和我们理解的或者表面看到的不一样。
首先，华为最早是做交换机的。只做交换机是不是一个好的专注呢？我们不妨思考一下。
从华为的产业结构上看，华为不是只做交换机，还做接入、传输、无线，最后还做了全网的解决方案。甚至往上游走还做了芯片，做了操作系统。往下游走，还做了工程设计与实施，就是通信工程。
为什么呢？
你会发现做核心制造是为了实现低成本、高质量，做控制性零部件（芯片、操作系统）是为了实现低成本以及供应链的安全与稳定性，工程设计与实施则是为了贴近客户，全网解决方案则是一种前瞻性，通过高密度的研发提高竞争门槛。这就是华为现有的业务边界。
因此，切勿狭隘地理解专注。业务边界不是一个小长条，而是在不同的相关业务范围内进行了适度的向外扩展。为什么是这样呢？这里就要分享到专注的三大要求。
第一，兑现你的价值主张。华为的价值主张是：质量好、服务好、价格低。为什么做芯片？因为芯片是零部件中最贵的，把它做便宜了，低成本才能够保障。所以，企业在产业链上选择做哪部分和不做哪部分，第一个要求就是要实现你的价值主张。
第二，专注不要自己看待，要从客户的角度去看。这点，通信设备行业很典型，客户要的是什么？就是全网解决方案。所以专注的第二个要求就是从客户的视角去看客户要什么，要给客户整体的解决方案。
第三，专注要具备基本的规模经济。比如，企业要做某个业务，但是这个业务太窄、太小了，连规模经济都不具备，那就不构成一个企业的最小经营边界。
█ 2.1 避免专注的陷阱—— 先当“农民”，再当“牧民
一个企业好的方式是先当农民再当牧民。什么是先当农民呢？即有块好地就种好，精耕细作，精心管理，然后产出最大化。但是这块土地没价值了，板结了，长不出庄稼了，怎么办？此时就要去迁移，要有牧民的胸怀。同时还要有农民的专注，两者结合起来才是企业战略应该具备的一种态度。
对企业来说，要有个根据地，建设好，然后去扩张，这是战略中很重要的一些要素。因为价值转移是不可避免的，价值转移意味着战略必须是动态的。
随着科技的进步，各行各业都会出现很大的颠覆，甚至某些行业会消失。比如计算机行业，从IBM、康柏到MS、Intel、Dell；航空业，从美洲、联合、英国到低成本航空公司西南航空；零售行业从百货公司到沃尔玛、LV专营店等等，这些都在发生变化。我们不妨想一下，食品行业就不变化吗？茅台酒会不会被颠覆呢？也不是没可能。
任何行业都有可能变化。价值转移的趋势不可避免，企业一定要避免这种专注的陷阱。
所以，战略看似简单，背后又有它的复杂性。但看似复杂的事物，背后一定有它的简单性，我们要把这两者结合起来。专注很好，但是又不能狭义地理解，不能落入专注的陷阱，不要为了追求专注而专注，说白了，企业生存是核心。
03.
定位后的发展之路：专注、扩张、再定位
从企业的大生命周期来，有这样一个规律：
企业要专注，要定位清楚，然后在此基础之上要进行扩张。扩张到一定的阶段，快到天花板时，一定要找下一个增长的业务，然后让这个业务带来新一轮的增长。这个业务再到天花板的时候要找第三个增长。
这就是企业生命周期的战略规律：专注、扩张、再专注、再扩张。
一个专注的周期，我们称之为一个小周期。能够有新的定位，形成新的专注，再进行扩张，我们称之为一个大周期。
从企业的发展来看，企业能专注度过一个小周期已经很不容易的了，然后再到行业领先，更不容易。领先之后，有新的专注再次领先，这个更难。
但是，我们看华为是不是已经做到了？华为已经做到了。这就是企业定位之后的发展之路。
█ 3.1 企业如何有效扩张？
接下来我们谈谈扩张，很多企业常常会因扩张不善遇到问题，这里简单分享一下。实现有效的扩张，最核心也是最基础的有两点：一，多维度空间；二，管理能力。
① 多维度空间
多维度空间就是客户、产品、渠道，每个维度都可以扩张。华为的扩张，为什么是指数型增长？实际上是多维度的，包括产品维度、客户维度、市场维度。
比如市场维度，可以看到有中国、亚非拉、欧美日；客户维度，从运营商到企业到个人；产品维度，从交换机到整网解决方案。这三个维度组合，才能构成华为良好的增长曲线。
② 如何才管理好多个维度的增长呢？
第一，靠管理能力。这是我们专注后再扩张要特别注意的一个方面。
第二，做好重新定位。
█ 3.2 如何再定位？
原来的业务到天花板了，怎么重新定位？相邻市场是优选。
① 相邻市场指客户、产品、渠道、能力等至少一个方面是可复用的，相邻程度取决于复用的比例。
这里有一个1.5步原则，就是一个企业的转型不要超过1.5步。什么叫一步？即客户、产品、渠道、能力，至少一个方面是复用的。某一个方面的大幅改变就叫一步，两个方面的改变就叫两步，超过三步，基本上成功的可能性就比较低，因为超过三步，可以认为是重新创业了。企业的转型和重新创业还不完全是一回事，要尽量利用原来的能力。
② 相邻程度越高，转型成功的概率越高，达到70%复用一般就能够转型成功。
比如同样的客户、同样的产品，我换个渠道卖，原来是做直销，现场变成做经销、电商了，这个转型只走了一步，能不能成功？问题不大。
③ 能力（研发、营销、管理体系等）的复用是转型成功的关键要素。
我们说1.5步原则，每一次不要超过1.5步。但是有一个维度可以让你多走一步——能力。
以华为为例，华为做手机走了几步？
客户不一样，产品不一样，渠道也不一样。但是共用的技术、研发的能力是高度相似的，我们可以认为是一样的。然后能力是类似，所以华为实际上走了2.5步，走了2.5步为什么能成功？核心还是能力。一般的企业走1.5步难度很大，只有组织能力强的公司，才能够同时走两步，这就是企业转型的通用规律。
当然不排除有些特殊性的情况，企业家的能力特别强，做了一个完全不同的行业，成功了，但那叫创业，那不叫转型，所以，这也是一定要注意的。这就是战略基本的道理。今日分享到这里，谢谢大家。
为帮助企业深入学习华为的战略管理，2021年7月1日-3日，华营将开启第11期《战略管理班》，华为前资深高管实战还原，把握企业在不同阶段的战略重点，助力企业解决战略管理三大难点：共识难、协同难、执行难！（点击图片即可查看课程详情）
◆在线报名：点击左下方“阅读原文”，即可在线预约报名。
◆咨询热线：4008865185；13911609930
▼点击阅读原文，快速在线预约报名！