“参加完培训就离职”“骨干一挖就走”……这锅该谁背？

@高林峰旭辉瓴寓培训高级经理

@ 江海涛 北京远通维景国际大酒店培训经理

我从以下四点谈谈“人才为什么留不住”。

缺乏有效管理

主要指部门领导的管理能力不足。具体体现在——

做事不能以身作则，缺乏公平公正的态度，难以让人信服；

抢占下属功劳，让人心生厌恶；

对团队放任自流不管不问，缺乏关心和关注；

对团队要求太过苛刻，例如要求员工在加班上必须与领导保持高度一致。

方向/文化不认同

当企业文化或发展方向无法获得员工认同时，员工离职率会大大提高。

一位朋友服务过一家企业，该企业老板突然宣布公司要从直营转向招商加盟。尽管企业主体业绩很好，但是加盟商几乎都活不过6个月。朋友认为企业方向发生了变化，文化底蕴也随之改变，且变得过于注重利益而忽视了人性，最终选择离开。

资源支持不到位

我所在的集团之前推进绩效变革，从500强企业招聘了一位优秀的绩效经理来推动此事。面对集团及各分公司上千个岗位的绩效考核指标的制定、测评等巨量工作，这位绩效经理入职时就提出了要组建绩效改革小组的举措，但是直到最后离开，组织也未能给到对应的资源支持，应了一句老话“巧妇难为无米之炊”。

激励配置不合理

公司薪酬福利待遇、业绩提成、年终奖等从来不做市场调研，一直沿用多年前的水平且迟迟不做改变，人才流失成为必然。

@崔晓龙 广东昊源集团培训负责人

培训的作用首先体现在新员工入职培训中。通过入职培训，新员工不仅可以了解企业文化，还能解决新工作中的困惑并掌握“应知应会”——如公司常用系统如何使用、考勤及薪酬福利制度等与新员工密切相关的信息。对于新员工来说，一个好的入职引导非常重要，可以大大增加他们对新工作、新环境的安全感和职业发展的确定性。

针对中高层管理人员，培训可以有效提高他们的管理水平和领导能力，帮助他们更好地辅导和带教下属，这对于留住管理者和下属都起到了积极作用，可谓“一石二鸟”。

从宏观视角来看，公司完善的培训体系会让员工在企业中更好地提升能力，助其补足短板，实现个人快速成长，这对员工的长远发展具有很高的价值。尤其对于部分年轻员工来说，能力的提升可能比报酬的提高更使其具有归属感。

@高林峰 旭辉瓴寓培训高级经理

培训工作可以从以下两方面对人才留用起到作用和效果。

首先，培训可以起到两个方面的作用——提升技能和统一思想。培训应当是企业给员工的一种基本福利，能够帮助员工提升自我。培训能够让员工感受到企业对自己的重视，并助力他们不断提升岗位技能匹配度，满足员工想要不断成长的需求，最终提升员工对企业的忠诚度。

其次，培训可以起到激励作用。业务明星、典型标杆作为企业价值观的载体，企业可以通过培训工作，让优秀者更加优秀的同时起到激励带动其他员工的作用，塑造公司重视人才的形象，打造良好的雇主品牌，有效留用现有人才。

@杨少飞 广西中伟新材料有限公司培训主管

第一，优秀员工的离职率要纳入部门负责人的绩效考核中。如此才能最大限度地保障优秀员工的留存，也利于牵引各层级管理者对人才的重视，建立整个企业的人才观。

第二，定期进行内部人才盘点，发现高潜员工，统一纳入人才培养和发展计划中。人才是企业的重要资产，资产要盘点，人才更要盘点。定期进行人才盘点，让更多的人才冒尖，并通过系统化的人才管理让高潜员工感受到企业的重视，从而提高留用率。

第三，帮助新入职员工梳理个人发展规划。这一点十分重要，基于员工与企业的长期发展目标，培训部门为每一位新入职人员制定个人发展规划，让新员工刚加入企业就形成较为长远的目标，以提升留用率。

第四，要求各层级领导定期进行员工座谈。对于那些优秀的员工，企业应给予激励、授权和调薪等资源的倾斜；对于中等绩效的员工应提供辅导和帮助；对于末位员工要指出不足和提升点；对于一直未有提升的末位员工应果断解雇。

第五，不能阻挡优秀人才轮岗，让高潜人才主导跨部门的项目以提升管理能力。人才培养不仅需要课程知识的输入，更需要轮岗、主导跨部门项目、委以有挑战性的工作任务等实战形式，为优秀人才创造更好的发展平台。

@张鹤 安吉尔书院执行院长

对于新员工的留用，培训部门要做好企业文化的根植，让文化入脑更入心。我所在的企业会通过“入职引导”“迎新餐会”等形式，让新员工在最短时间内以及轻松的氛围中了解酒店。

培训部门会在入职培训过程中了解新员工对酒店文化的认同情况，鼓励他们说出对文化内容不理解的元素，以及时做出回应，让新员工真切地感受企业文化，同时提高了新员工在企业文化迭代中的参与感。

若从组织整体层面提升人才留用率，更重要的还需企业在技能培训、职业发展、员工关怀等方面下功夫。如我们酒店依托上级管理公司的资源，完成了“人才梯队”“职业导航”和“后备人才体系”的建设，按照不同层级和岗位为每位员工制定了个性化的培训计划，并在每一发展阶段配置相应课程。

酒店培训体系

当员工在一段培训周期考核合格后，公司会给予其相应的福利待遇，更新并完善人才储备库，并辅以集团酒店之间的交流、岗位调配等措施，以实现人才储备和留用率提升“一箭双雕”的效果。

@江海涛 北京远通维景国际大酒店培训经理

人才管理分为“选育用留”四大环节，培训作为这个闭环中的重要环节，我认为可以针对不同类型的员工分别实施人才管理机制。

新员工

新员工入职后的1～3个月是离职高发期，因此，企业应有完善的新员工入职引导机制，帮助他们顺利度过入职的关键期。新员工入职培训在入职引导过程中非常重要，企业可以根据自身情况，结合线上线下具体展开。如我所在的公司会在新员工入职培训中增加员工交心会，消除新员工的陌生感和不安感。

老员工

对于企业内部工作时间较长的员工来说，完善的人才筛选和晋升机制则更为关键。企业必须针对核心岗位搭建胜任力素质模型，定期进行人才盘点，对绩优员工给予大量的培训和晋升机会，让优秀的员工在企业内部实现自身价值。

关键岗位员工

对于关键岗位的员工，要建立通畅的员工沟通机制，定期调研员工的想法，关注他们的真实需求，并针对员工的普遍问题给予反馈及改进措施。

管理人员

由于中高层管理人员的成就动机比较强，因此要积极为他们赋能，并邀请他们加入内训师团队，一方面可以帮助他们树立个人品牌，另一方面让他们有机会“成人达己”，实现双赢。

@高林峰 旭辉瓴寓培训高级经理

首先，建立人才甄选机制。

人才甄选，即筛选对的人。选对人，意味着人才的价值观和企业的价值观能够保持高度一致——人才认可企业文化，能够以身作则遵守公司的规章制度，准确地理解企业和自己的使命并愿意为之奋斗。对于如何选对人，DISC测评、结构化面试等都是常用的筛选手段。要提升企业人才的留用率，不妨从源头抓起，即选择认同企业文化之人。

其次，形成舒适的团队合作机制。

相信一定有人在一家企业工作超过5年及以上，而在VUCA时代，这一点实属难得。他们之所以选择留下，有一个很重要的原因——在这家企业工作得很“舒服”。当然，这种“舒服”并非指工作轻松，而是能够与团队成员融洽相处。在面对工作挑战时，团队成员能够互帮互助、齐心协力共同面对，如此工作环境让人不舍离开。

最后，搭建合理的人才激励机制。

西楚霸王项羽在初次战胜刘邦之后便自封为王，对助其成功的势力既不封赏也不安抚，最终给刘邦留下可乘之机——联合其他势力一致对抗项羽，并逆风翻盘。当今社会，各家企业为了更好地留用人才，无不许以厚利，唯恐人才流失。无论是人才梯队建设，职系职级建设，还是股权激励，都是企业激励人才的重要举措。

综上所述，企业若想提高人才留用率，不妨先从选对人开始，在运用人才过程中为其打造高质量发展平台，并持续不断激励人才。

@杨少飞 广西中伟新材料有限公司培训主管