企业领导者高估自己的领导能力的10个迹象

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Revolent集团总裁Nabila Salem表示，领导力薄弱的最明显迹象是员工流动率高。她指出，问题往往是企业领导者缺乏同理心。

她说，“如果员工觉得管理人员不关心他们，他们为什么要关心管理人员及其目标呢？只需倾听员工的意见就可以取得更多的成就，如果员工认为不能获得更多的利益，就不能期望他们的表现超出预期。如果员工觉得没有受到鼓舞、支持和动力去发挥他们的重要作用，他们可能就会离职。”

Salem说，当离职的员工主要来自行业中代表性不足的群体时，人员流失尤其令人担忧。

她说，“我本人是一名女性，作为一个拥有超过15年领导经验的领导者，我已经看到很多职业女性和有色群体在科技行业中艰难地取得成功。例如，如果我们看一下谷歌公司关于员工多元化的年度报告，2020年谷歌公司只有32.5%的员工是女性，与该行业的其他部门相比，这是一个相对较高的统计数据。虽然我看到了积极的变化，但这些变化通常是缓慢而渐进的。”

F2 Venture Capital公司运营合伙人兼创业心理学家Noa Matz表示，另一个令人担忧的迹象是，IT经理不断谈论他们自己是多么强大的领导者。

Matz说：“良好的领导者通常会反思自己的领导力，有时会对自己的技能进行反思，并积极寻求对自己能力的反馈。他们需要询问员工的工作满意度，确保他们对自己的工作有归属感，并确保他们有创造力的空间，这些都是优秀领导者领导力的标志。”

AWS公司数据保护和治理业务总经理、科技进步女性组织创始人兼首席执行官Nancy Wang表示，人们经常提到科技领域的天花板，但这样的问题很少得到解决。当女性和有色群体在企业出现危机被提拔时，其最终的结果可能并不美妙。

她说，“不幸的事实是，这样的公司通常会倒闭，负责扭转局面的女性领导者没有获得成功的机会，她们在盈利能力没有上升的情况下仍然会面临失败。这可能对女性在工作场所的晋升造成的伤害大于帮助。而且因为例子太少，每个女性领导者都具有放大效应。或者她们做的每件事都是明智的，或者她们做的每件事都是糟糕的。我们因此需要采取更平衡的方法。”

保持技术团队积极性的一部分挑战是满足团队的需求而不是满足客户需求，那么这样的团队开发的可能不是客户需要的尖端技术，从而导致功能过多。

Matz说，“需要寻求一种平衡，让技术团队感到鼓舞和兴奋，并让他们感觉正在‘改变世界’，同时确保满足产品和客户的需求——这是每个技术领导者在职业生涯中都会面临的挑战，”

Susanne Tedrick是微软公司首席基础设施专家，也是《科技界的女性和有色群体》一书的作者。她表示，软弱的领导者通常对项目的范围和时间表抱有不切实际的期望，这些领导者通常没有考虑资源的可用性或其团队的技能和现有义务。

Tedrick说：“如果没有为团队提供可实现的意见或指导，可能会导致团队成员因为试图满足大量的需求而精疲力竭。这会导致人才离职，一旦项目完成，其业绩结果将会喜忧参半。”

Tedrick回忆起她以前任职的一家公司，该公司的一名经理要求在很短的期限内同时完成多个技术项目，并且没有考虑其团队的能力。

她说，“虽然我认为这些变化对企业的业务发展有利，但其期限很短，而有时这种要求可能是荒谬的。我反对这样的时间表，因为我知道我和我的团队不具备实施这些项目的必要技能，该公司并没有投资额外的培训或外部资源，而其他未完成的项目和任务的期限无法调整。”

Tedrick表示，企业领导者需要了解资源是有限的，承担太多工作可能会导致好坏参半或是负面的结果。

她建议说，“企业领导者应专注于真正优先的项目和任务，听取专家的指导，并愿意投资外部资源以帮助确保项目成功，”

Wang说，无法支持员工的成长肯定是领导力薄弱的迹象。她说，“看看他们的招聘、晋升和保留的指标，而在大辞职潮的时代，人们通常会决定自己的去留。”

她认为，许多人(尤其是女性)很难找到职业导师，而这些员工很可能会离职，去寻找其更能支持他们职业发展的企业。在中高级和主管级别的角色中尤其如此。

她说：“由于缺乏基于技能的培训、指导和教育内容，他们很难晋升到领导者的职位。为了解决这个问题，企业需要通过指导计划投资于提升和培养下一代高级管理人员，以促进企业内部的多样性和增长。如果没有机会加速他们超越中层管理的职业生涯，高级领导角色之间的差距将继续存在。”

Synatic公司业务发展副总裁Jamie Peers认为，领导力可以大致分为三个方面：同理心、果断和团队归因。他说，它们在同等条件下效果最好。软弱的企业领导者可能过于关注一方面而忽视其他方面。

他说，“我发现，如果这三个方面的其中一个被夸大或低估，都给领导者带来负面影响。例如，如果管理人员过于果断，团队成员可能会被迫辞职。如果管理人员不果断，他们就无法完成关键的任务。”

有些领导者承认他自己有过分强调果断的倾向，这需要与员工的意见相平衡。

他说，“我必须非常努力地培养同理心，这样我才能理解其他人的观点。我学会了指导团队成员而不是强迫他们按照我的命令行事，因为这会降低他们的创造力和创新能力。如果没有一定程度的自主权，员工的支持就会立即减少。”

Jump Technology Services公司总裁兼首席执行官Denise Brinkmeyer说，如果领导者对自己的团队表现一直感到沮丧或愤怒，那么问题实际上可能出在领导者的身上，而不是团队成员。

她说：“归根结底，这意味着领导者有能力激励团队，阐明愿景，提供有效反馈，或者有勇气在需要时改变方向。领导者必须收集团队未能执行请求的实际证据。这些证据通常表明他们沟通不畅，或者因为太忙而无法提供明确的指示，或者因为没有进行沟通。有时领导者认为他们提供了他们没有提供的信息。”

她说，问题越来越严重，因为领导者可能会承担更多的工作量，从而减少了指导和反馈给团队的时间。其结果是一个恶性循环，会让领导者过度劳累，让团队成员失望。

她说，“一些领导者可能需要承认自己缺乏领导力，当领导者认识这一点并进行纠正时，团队可能会找到新的尊重，从而改善态度和工作表现。”

一些企业领导者过度承诺而兑现不足。Brinkmeyer表示，他以前工作的一家公司的一位高管让软件工程师开发一个需求不明确的项目。尽管面临很多挑战，但他要求员工加倍努力。

她说，“我们开发的基础技术刚刚通过测试，相关文档也很少。最终，这项技术无法达到预期的效果，但我们的团队被告知，需尽一切努力实现这一目标。我不会忘记，我的两个团队成员在高强度开展工作两个月之后，他们不得不辞职应聘到其他公司工作。”

Loom公司首席技术官兼联合创始人Vinay Hiremath区分了个人权威和职位权威，并表示软弱的领导者倾向于依赖后者。领导者依赖职位权威，而拥有发布命令、雇用和解雇的职位权力。但他认为，明智的领导者通过倾听、提供机会和提供其他人分享的愿景，并建立他们的个人权威。

他说，“如果领导者不被尊重，他们的信念不坚定，或者他们没有给团队留下参与制定战略的空间，他们在团队中的个人权威就会很低，开展工作将会变得更加困难。当个人权威较低时，将难以管理团队，而团队成员不再关注和关心工作。”

他表示，衡量领导者成功与否的标准应该是他们依靠自己的职位权威在企业中带来变革的频率。他说，“如果答案是‘不经常’，他们很可能是一个强有力的领导者。如果答案是‘经常’，他们很可能不像自己想象的那样强大。”

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