王石的现代企业制度与任正非的科学管理
2017年6月30日，万科2016年度股东大会召开，万科董事会换届暨新一任董事选举，新一届董事会通过，王石不再担任万科董事。王石最后发言：“离开万科是早就规划的了，已经做了充分的准备。”虽然王石已经退出万科的具体经营管理（万科董事会委任王石为董事会名誉主席），但其建立的现代企业制度，对中国企业有着深远的价值与意义。将其与任正非的科学管理进行类比分析，或许能抽丝剥茧出两位优秀企业家的管理思想，体现两家企业的标杆性价值。有人评价王石：性格更偏外向，喜张扬，有“文科生”气质，更偏重通过人文管理管理企业。王石是自由主义和理想主义的，曾想通过自己的退让，配合一心建立起来的现代企业制度，把万科打造成现代化的优秀企业。王石还有一个特点：要求企业运营谨小慎微，个人生活“却爱冒险”。任正非性格偏内向，喜内敛，具有“理科生”气质，注重通过技术革新、科学管理将企业建成一家可持续发展的，能“活下去”的企业。跟王石不同，任正非的企业运营大胆敢闯，个人生活却“谨小慎微”。任正非是强悍坚韧的，是老骥伏枥的决策者，心存高远。有人说：世界上最有效率的组织是军队。任正非从军十四年，王石从军七年，军人经历对各自的企业管理都产生巨大影响。军事化管理经验，成为企业制度建设的学习源泉。现代企业管理中面临的各种问题，基本可以从军事管理思想中找到答案，军人的管理方式也对企业管理产生了重大的影响。王石率领万科公司，以索尼为师，学习售后；以新鸿基为鉴，再后以美国的帕尔迪为标杆，但这不是全部。在工程建造与管理上，万科在相当长时间以中海为学习对象。甚至不惜发起“海盗行动”，从优秀的竞争对手处广挖人才。据说当时的“海盗行动”还引起了中海董事长的强烈不满，发文谴责。据王石介绍，万科公司的制度管理还有一个行业规则：“在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，就会有一段临时审计，因为万科公司一般是三年调换。如果让一位总经理到公司总部学习20天，这20天就得派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。”华为公司的学习精神很早就有，除虚心向人民大学教授学习并成就了“华为基本法”外（彭剑锋教授曾说这是“血洗”顾问的智慧），有位巨龙公司的老员工从侧面印证，在更早“巨大中华”的时期，巨龙公司搬迁时，不知埋伏在何处的华为人蜂拥而至，帮着巨龙的员工干活。那时巨龙强而华为弱，这些华为人就借着搬运幌子，了解巨龙的产品。他认为华为人这种谦卑的学习精神，促进了日后华为成为通信设备供应商的领头羊。王石是一位理想主义者，他希望万科足够规范和职业化，能够成为企业发展与进步可借鉴的标杆。他认为制度制定是因为假定恶意，恶意使企业问题需要明确监管。王石曾表达过：“这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。”他还说到：“现代企业制度更多的是靠制度本身，东方文化讲究的是人的权威和依赖，甚至要靠道德层面的力量。西方企业制度讲究的是大家都可能好也都可能坏，所以一定要有制度性监督。”任正非曾谈到乔布斯。任正非说：“我不是乔布斯…而且他在哲学上追求完美……我在哲学上信奉灰度，信奉妥协，白与黑之间的妥协是灰度。乔布斯是追求极致的，我们两人性格很不一样。”他进一步提到：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”不知这段话能否也能局部说明他在管理哲学上与王石的区别。因为如上所说，王石是理想主义者，而乔布斯也是。王石认为，“具体的制度落实需要先把握管理者所坚守的原则。比如作为管理者来讲，我把握三个原则。当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二，要谁去做，就是用人的问题。第三，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我作为管理者的原则。”我们并没有找到官方的华为公司以及任正非的具体管理原则描述，但是在“华为基本法”里提到了具体的价值分配原则、组织政策的基本原则、组织结构建立的基本原则、职务的设立原则、高层管理者行为准则、人力资源管理准则、管理控制原则、事业部管理方针等内容。所以，我们可以将“华为基本法”的二、三、四、五章看作是华为公司管理原则的具体描述。这些，就是华为公司制定各项规章制度的基础。为什么“华为基本法”对华为公司如此具有价值，就是其将各管理方面的原则精准细化，指导公司的管理体系的搭建与不断升级。1986年深圳率先启动了国有企业股份制改革，万科在1989年年初完成股份制改造， 1990年深交所成立，万科在众多地产大鳄中最早实现上市。王石在了解到深圳将推行国营企业股份化试点时，就预感政府会鼓励股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。于是，王石放弃了原始股份，成为一个职业经理人，也正是从这里开始，王石启动了万科公司的现代企业制度建设。当时万科公司将4100万元资产做股份，40%归个人，60%归政府，明确资产的当天，王石放弃了个人可拥有的股份。王石曾说：“一直到今天，我在万科还只拥有极少的股份。为什么这么做？首先我觉得这是自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不需要通过控制股权也能管理好它。另外，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。”王石让万科公司成为当时中国上市公司中最制度化的企业之一，这种制度虽然也让万科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授权数额内的捐赠，结果因未曾考虑到公众的情绪而成了热门事件，但公众仍然毫不怀疑万科是制度化管理的标杆企业。1993年万科B股发行，让王石感觉最强烈的就是观念问题，促使万科深入调整自身的业务架构，并努力促使企业的经营管理状况向国际投资者认同的方向发展。万科与日俱增的公司透明度与规范化推进，从那时起又逐步迈上了新的台阶。华为公司是100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，2020年年底员工持股计划参与人数为121269人，全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。在华为公司，新员工在进入公司两年之后，如果绩效突出，就可以加入员工持股计划，自愿购买公司根据绩效和级别指定的一定额度的股票，此后每年公司根据绩效情况进行配股。员工持股后，就与企业利益捆绑，分享企业发展的回报，个人目标与企业目标达成一致。华为公司1990年就推出了内部员工持股计划，1997年进行了股权改造，实行员工持股分红机制。现在，任正非将自己在华为的持股权稀释到只剩下不到百分之一。但是，华为公司仍牢牢掌控在任正非手中。1999年，王石宣布卸任万科总经理，任董事长。他基本等于放权，万科的职业经理人文化进一步巩固。王石认为，自己对万科的贡献主要是三条，其中第二条就是建立了公司的制度。王石表示，我曾经问过自己，给万科公司带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；最后，还培养了一个团队。这是我的作用。华为一直在积极向西方学习先进的企业管理：1995年“华为基本法”萌芽，1996年正式定位为“管理大纲”；1998年，华为学习IBM从产品到市场的完整流程管理……任正非谈到科学管理的价值时表示，我们留给公司的财富只有两样，一是管理架构、流程IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。在面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。第一个特色是规范化。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。万科规范的制度体系使得万科内部很少出现其他企业事无巨细的请示汇报，既提高了工作效率，又降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，制度建设规范化功不可没。第二个特色是流程优先。在制定每一项新制度之前，万科首先就考虑流程的规范性。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。在万科，每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。流程管理是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。在万科的内部管理中，没有一些企业常见组织结构的职能型和矩阵型之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。王石在打造员工职业化的思想、公司职业化文化的过程中，提出了五个非常重要的理念。其中最重要两条是：第一，制度要硬，文化要软。什么叫制度要硬？就是公司的制度在执行层面，要不折不扣地执行，但是公司的文化却要温暖人心。第二，做规范，不做权谋。在公司，一切行为都要按制度来，不能按领导的权力，或者个人恩怨的执行。
管理思想永远要走在管理制度的前面，当所有人的思想统一了，制度就很容易导入，制度就可以生根。华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。而进入发展阶段，就必须靠规范的管理。军人出身的任正非认为规则意识在军队管理中起到了很重要的作用，这也让他想到华为在管理上是否可以采取这种严格的制度化管理。他认为可以有轻松一点的工作环境，但绝对不能没有严格的制度来约束员工的行为。2014年，任正非在《互联网时代的公司管理》一文中表示：从1998年起，华为投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT SP、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目。变革的指导方针，是“先僵化、再固化、后优化”。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化，我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，我们的学习取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了我们最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。王石说：“2005年，牛根生请我到蒙牛去，我们交换企业观念的时候，他问了我两个问题。第一个问题是，你怎么接待首长？第二个问题是，你怎么培养接班人？我说我不培养接班人。他当场愣住。”万科培养的是团队，建立的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以，制度建设比培养接班人更靠谱。虽然任正非也提及过接班人的话题，但他现在并未退休，也正在采取轮值董事长制。在1998年发布的“华为基本法”中，最后一章即第六章是“接班人与基本法修改”，其中提到了接班人的产生：“【第一百零二条】华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。”
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谭长春，曾就职于可口可乐、TNS等全球四大创领国际品牌及全球创领定制市场公司。华夏基石管理咨询集团首席专家、网易财经名家、福布斯全球战略研究专家。基于“华为基本法”的“企业基本法”建设发起人，新一代华为研究学者与管理实践推动者，“打造100个‘小华为’”项目发起人。北京大学、清华大学、中国人民大学、北京交通大学等知名大学客座教授，著有四本专著，开创了卓越企业家“专家级访谈”。“华为基本法”撰写组组长彭剑锋教授作序，“华为基本法”建设发起人谭长春博士深度剖析华为30年的管理精髓，客观还原了“真华为”作为国际知名企业的成功要素。欢迎给《企业管理》杂志赐稿，分享您的思考和实践成果！
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