德鲁克管理主张与任正非管理实践
德鲁克认为，企业家应具备管理能力。管理学既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，其成就以管理结果来衡量，而不是学术奖励。
把德鲁克的主张与任正非的实践一一对应，可以呈现任正非的管理能力。虽然，任正非说自己不懂管理，也不是德鲁克管理的追随者，但从管理是一门实践的观点出发，我们看到任正非通过近35年的管理实践，实现了华为公司中国企业500强第13位以及中国民营企业500强第一位的地位。
德鲁克的管理主张和任正非的管理实践，从西与中、理念与实践的不同角度，体现了管理的精髓，印证了管理的本质。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标有四个核心特征：实际性、可行性、匹配性、阶段性。德鲁克认为，要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨。事实上，因为企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义就是：创造顾客。任正非认为，企业成功的标准只有一个，就是实现商业目标。“通信业天下三分有其一”与“成为世界级企业”都被写入“华为基本法”，“成为世界级企业”甚至是“华为基本法”第一章第一条，这是华为的终极目标与理想。任正非的管理，其目标始终以客户为中心，这是华为公司在与其他对手竞争中处于领先地位的重要因素，也是华为公司的核心价值观。很多企业在到达巅峰之前，也是以客户为导向的，但到达巅峰后，他们开始听不进客户的话，不愿意主动满足客户需求，于是他们逐渐衰落。任正非目标管理的执行精准到“只对准一个城墙口冲锋”。任正非曾说：“华为公司坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’，成长起来后，坚持只做一件事，只在这一个方面做大……每年1000多亿元人民币的弹药量只对准这个城墙口，密集炮火，饱和攻击。”为防止目标发生变化或过程中产生偏移，任正非还强调：“我们要天天围着客户转，一切围绕客户运作。”管人先律己，以身作则的榜样力量远胜于耳提面命的说教。自我管理有七个原则：认识自己，发现自身优势，寻找做事的方法，问问自己的贡献，把握时间，敢于担当，分享成功。首先，任正非从开始创建华为公司就舍掉了专家定位，他要做组织建设者。创业之初他曾说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，在此基础之上，才摸得到时代的脚。创建华为公司后，从事组织建设成了我的追求，如何组织千军万马，对我来说成为天大的难题。“任正非认为，学习与思考是人们获取知识过程中两个相辅相成、密不可分的活动。他要求员工多做事、多体悟，水平自然就提高了。任正非自我管理非常到位，他说：“我个人谈不上成就，我只是个普通人，什么都不懂，所以只能借助比我更专业和更有能力的人……我只懂得将一桶浆糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个方向努力拼搏 。”战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。没有战略，注定是小作坊，务实有远见的战略构想是企业做大做强的前提。任正非曾提到，华为没有什么太深远的战略，要说有，那就是活下去。2012年，华为正式明确了“管道战略“。徐直军对管道战略的解读：“面对大数据流量时代，华为选择定位管道，将管道作为核心战略。数据流量（音频、视频、大数据、云计算）是水，华为做运水的管道，信息流流过的地方就是聚焦的方向。管道是华为的核心战略，是华为的航道，所有的业务都沿着管道战略展开，力出一孔。”可以看到，华为公司的战略是务实的，是有远见的。公司要像长江水一样聚集在主航道，产品无论大小都要与主航道相关，新生幼苗式产品也要聚焦主航道。任正非也避免空谈战略，他曾说：“华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题……公司发展很快，既没有理论基础，又没实践经验，如果我们再鼓励大家提战略决策，那公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。”管理的出发点是围绕“人性”，核心是人的努力，目的是使下属具备“管理者态度”。通过主观引导、目标牵引、氛围感染，让员工从被动工作到主动担责，这是企业成就卓越的关键。“华为基本法”撰写组组长、中国人民大学教授彭剑锋曾多次提到，任正非是人性大师；华为顾问田涛也曾说过，有欲则刚完全是华为发展过程的真实写照，任正非对华为的管理就是对人性欲望的控制和管理。任正非认为，人才不是华为的竞争力，对人才的管理才是。在1995年考虑撰写“华为基本法”时有此初衷：“华为基本法”的定位就是培养中高级干部，干部必须认真学习“华为基本法”，领会其精神实质、掌握其思想方法。“华为基本法”中提到的“人力资本的增值要大于财务资本的增值”，更是其对知识人才管理的突破性理解。华为公司非常重视人才培养，其员工人数高达近20万人。据报道，华为公司2019年全球员工总数达19.4万人：研发人员占比49%，营销人员占比33%。员工年龄结构为：30~50岁占65.3%，50岁以上只占1.5%，30岁以下占33.2%。在人才发展上，孟晚舟在演讲中提到：“在华为，我们不论资排辈，年轻人也能当‘将军’。现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的分公司总经理是80后，还有80后的地区部总裁。在华为，三年从士兵升到将军，不是神话。”华为人才观：一是打开组织边界，炸开人才金字塔尖；二是跨越专业边界，人才循环流动；三是突破发展边界，以责任结果为导向。华为的人才制度加上全员股权制度等，让华为公司实现了德鲁克主张的“让公司员工从被动工作到主动担责”，推动华为公司不断向前。企业成功靠的不是个人英雄，而是团队作战。把大家拧成一股绳才能拉得动进步的风帆。管理者要灵活使用物质激励、参与激励、发展激励、目标激励、竞争激励等方式激发员工积极性，打造人人奋进的高效团队。任正非非常明确表达过：华为不崇尚个人英雄，而是推崇集体奋斗，胜则举杯相庆，败则生死相救。从铁三角开始，不断推行团队作战，包括用十年时间推进精兵策略。在华为公司，已形成以项目为中心的团队运作模式，销售不仅仅是一线销售人员的工作，而是小团队作战，客户需要什么华为就支持什么， “让听得见炮火的人呼唤炮火”。所谓的最佳战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的，不要试图苛求完美；决策离不开信息和分析，要鼓励下属的不同想法；决策完整落地才有意义，需要用制度和方法确保100%的执行力。任正非不苛求决策的完美，他说：“管理的灰色是华为的生命之树。明智的妥协是一种让步的艺术，也是一种美德，而掌握这门高超的艺术是管理者的必备素质。只有宽容才能统一认知方向，只有妥协才能减少对抗，达到真正的目的。”任正非认为，公司的管理应从必然王国到自由王国。华为公司最珍贵的就是无生命的管理体系，这种管理体系是一个大平台，不管公司内的人怎么变，平台始终会运转，华为也就会继续发展。这个平台，也是华为逐渐摆脱对人才、资金、技术的依赖，将华为人紧紧凝聚在一起的基础。我们不能管理变革，但是可以领导变革。在快速变化的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。二十一世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。组织结构要有高度的适应性。沟通顺畅是运营效率的基础。企业组织的目标就是提升效率、追求利润。敢于变革、善于变革的管理者才能不断适应变化，而始终立于不败之地。真正洞察到华为公司发展能力的同人，都会认为华为公司是组织能力建设的突出代表。任正非说：“摆脱企业对个人的依赖，就要从输入到输出，直接端到端地控制并连通，尽可能减少层级，使成本最低，效率最高。”任正非甚至独创组织熵减定律：把热力学第二定理从自然科学引入社会科学，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍前进。华为要不断激活队伍，防止熵死。决不允许出现组织黑洞。创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。创新和预见是不确定性时代的生存法则。不能自我创新，注定被淘汰。创新的关键是思维的灵活，不受常规局限，有怀疑精神，有改进意识。创新的客体是市场，而不是产品，合适的而不是最好的，才是利益最大化的做法。华为崇尚技术，但是反对盲目地创新。任正非的创新观点与德鲁克的创新主张是相契合的。任正非曾说：“就拿产品创新研发来说，华为总是简单的功能做不好，而复杂的功能却可以做得很好。这就是因为华为总是以技术为导向，而不是以客户需求为导向。”在华为的七条核心价值观中，“小改进、大奖励”也被收录其中。公司上下贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励制度，不断追求管理的优化与改良。任正非说：“我从来不主张凭空创造出一个东西、好高骛远地去规划一个未来看不见的情景，我认为要踩在现有的基础上前进……”管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。投入了人力与资金成本，但是未能达成预期的目标，这说明目标管理是失败的，没有聚焦结果。管理者需要牢记：苦劳等于徒劳，有结果才叫功劳。评估下属的绩效时，必须围绕两个核心进行：一是人与工作的匹配程度；二是投入与产出的比例关系。有效管理需要从五个方面去努力实现：一是设定目标；二是组织；三是激励与沟通；四是评估绩效；五是培养人才 (包括自己)。任正非曾经说过：“要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系。2002年，公司差点崩溃了，在IT泡沫破灭、公司内外矛盾交集的情况下，我却无法控制公司的局势，如果不是公司的骨干们在无尽的黑暗中点燃自己的心来照亮前进的路，公司早已没有了。”于是，华为建立了一套完整的管理体系，在“华为基本法”的引导下，进行了大规模的基础管理建设，并逐步形成了稳定的组织与管理模式，其中包括研发管理、人力资源管理、财务管理、计划管理、质量管理、审计管理等。良好的风险管理有助于减少错误、避免损失，保证企业健康发展。管理者要警惕三种致命风险：财务风险，如流动资金、投资、汇率等；法律风险，如倾销、合作等的诉讼；资讯风险，如知识产权、商业机密等。任正非曾说：“十多年来，我天天思考的都是失败，这是一种危机感。”他认为，没有什么能阻挡华为，除了内部腐败。华为的危机、衰败是一定会到来的，若不想消亡，我们就一定要有世界领先的理念，只有瞄准业界最佳才有生存的余地。外界都说华为公司有危机意识，其实这只是假设，诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有正确的假设，才有正确的思想。只有正确的思想，才有正确的方向。只有正确的方向，才有正确的理论。只有正确的理论，才有正确的战略。如上针对德鲁克的一些管理主张，对照任正非带领华为的一些管理实践展开分析，这只是从一个角度去回看华为的管理。其实，在任正非的管理实践中，还有很多基于中国传统文化、军队作战以及管理思想的应用，如以客户为中心、“华为基本法”、股权制度、铁三角、熵减、干部部、军团、少将连长、红蓝军、训战等，都是企业经营管理的宝贵财富。
华为还很年轻，只有34岁，未来每一步的管理实践，都将是东方商业文明的宝贵资产，让本土甚至全球企业受益。而任正非的管理实践与突破，以及人格魅力，已使其走在管理大师的道路上。
【作者简介】
谭长春，曾就职于可口可乐、TNS等全球四大创领国际品牌及全球创领定制市场公司。华夏基石管理咨询集团首席专家、网易财经名家、福布斯全球战略研究专家。
基于《华为基本法》的“企业基本法”建设发起人，新一代华为研究学者与管理实践推动者，“打造100个‘小华为’”项目发起人。
北京大学、清华大学、中国人民大学、北京交通大学等知名大学客座教授，著有四本专著，开创了卓越企业家“专家级访谈”。
【内容简介】
《华为基本法》撰写组组长彭剑锋教授作序，《华为基本法》建设发起人谭长春博士深度剖析华为30年 的管理精髓，客观还原了“真华为”作为国际知名企业的成功要素。