高大上的领导者培养项目停一停，先让管理层下个凡
如何以业务贡献牵引管理者培养？
在梳理和总结企业管理者培养实践后，我发现存在以下三个问题。
问题1：侧重“知”，缺乏对“行”的关注和机制设计
从个体来看，课堂上热热闹闹，收获和感触丰富，但是回到工作实践中，仍然使用原来的管理方式，并没有什么不同。
在机制层面，没有把培养的内容与管理者胜任标准、选拔、晋升、考核、激励、淘汰等人员决策机制关联在一起。
例如在课堂上，掌握通过群策群力进行挑战性目标制定与分解的工具，但回到工作中，通过“一言堂”的方式，不考虑外部环境和团队资源，直接下派任务，导致团队目标不合理，员工士气不足，影响绩效目标的达成。在考核与晋升选拔时，没有依据培养内容，对目标管理技能进行评价，管理者践行目标制定与分解行为标准的动力会降低。
问题2：与业务经营、组织能力塑造脱节，缺乏融合
培养过程中，所选择的课题，是自己的痛点，与业务经营目标关联度不高，不是达成战略的关键子战略、必赢之战。
对于业务难题的解决，聚焦于任务本身，缺乏组织和系统的视角，少有组织发展的探索和实践。同时，培养的场所是教室，不是真实的业务现场、管理现场，缺乏过程的行动反映与辅导反馈。
以上的常见做法，把管理者培养和业务经营、组织能力塑造变成了各自独立的事情，而不是彼此融合。
问题3：培养方式固定，缺乏系统性和协同性
现在的管理者培养实践中，主要有三种方式——
课程学习：邀请内部、外部讲师，尤其是各个领域的专家进行课堂教学；
行动学习：设置业务课题，在引导师的催化下，进行群策群力研讨，邀请公司高管参与指导；
教练辅导：邀请外部教练，进行一对一教练与反馈。轮岗和直接上级“身传言教”，搭配前三种常见的方式，多方协同，系统训练，培养效果良好，但尝试和实践的企业不多。
采用什么指标和标准来衡量管理者培养工作，不仅决定着管理者培养工作在企业中的价值和贡献，也决定企业对管理者培养的资源投入。不同企业，对于管理者培养工作重视程度不同，有的企业列为公司核心战略，有的企业作为例行培训项目。
在我看来，管理者培养的起点是“认知”，包括“认知自我”“认知管理”和“认知转身”。管理者清晰的认知自我、认知管理和认知转身，可以提升管理者培养的速度和效果。
认知自我：“我的特长是什么？”
通过评价中心技术，支持管理者理解自己的个性、特质、偏好，结合过去的经历、技能，从而明确自己的特长和最擅长的事情。
认知管理：“管理的检验标准是什么？”
德鲁克提出管理的最终检验标准是绩效（高绩效标准），管理的目标和证据，必定是成绩而非知识，包括直接成果、塑造使命与价值观、培养适应未来的人才。
认知转身：在哪些方面需要持续地改变？
最后是“转身”，环境、市场和顾客是一直处在变动和进化中，是不停歇的，无论是基层管理者、中层管理者，还是高层管理者，在整个管理生涯中，应该处于持续的“转身”中，持续的“改变”中，才能适应外部的变化。
由此，“认知转身”需要搞清楚：“在哪些方面需要持续地不同？”我认为可以从角色定位、时间分配、管理技能三方面着手。
管理者培养不是独立的系统，而是与业务规划、组织规划密切相关，将三者有机的进行匹配，将管理者培养、业务运营、组织能力塑造融合在一起，可以取得“一石三鸟”的效果。
根据实践，我设计了“业务-组织-人才一致性模型”，首先进行业务规划，通过分析关键成功因素，明确关键必赢之战；然后进行组织规划，明确角责权、组织架构、决策机制等。在前两者基础上，进行人员排兵布阵，包括数量、结构和能力，管理者培养将是这个模块的主要部分。
“业务-组织-人才一致性模型”
根据“业务-组织-人才一致性模型”的分析，可以明确管理者培养的四个问题：
这四个问题分析透彻，管理者培养已经成功了大半。
管理者培养的底层原则主要有三个：721法则、刻意练习和建构主义。
721法则是最重要的原则，是否遵循该原则，决定管理者培养的成效。721代表占比，即在管理者培养过程中，70%是承担业务挑战（担任关键必赢之战项目经理、承担具有挑战性的创新业务等），20%是反馈互动（上级反馈、小组合作学习等），10%是知识学习（课堂讲授、读书等）。
刻意练习是将管理技能拆解为一段一段的可模仿的小颗粒度的行为，通过社群，管理者每日进行反复实践，上级、同事、顾问给与反馈，将管理技能的提升透明化、公开化。
建构主义认为人是具有自己独特的固有的认知习惯，需要设置场域和系统的步骤，才能逐步实现认知进化的目的。实操过程中，五星教学法是建构主义落地的有效方式，步骤包括：聚焦问题、激活旧知、论证新知、应用新知、融会贯通。在管理者培养项目设计、课程开发、直接上级辅导等场景中，都可以参照五个步骤进行。
下面以基层管理者培养项目为案例，探讨以上探讨内容的使用和践行。
在设计和推动管着培养项目前，应该先进行准备工作，主要包括外部和内部两个环节。首先将目光投向外部，企业的成果产生于企业外部。至少关注三个方面的内容——
在清晰了外部的视野后，回到企业内部。按照“业务-组织-人才一致性模型”，与业务部门负责人一起进行分析，探讨，以确定参加培养项目人员名单、需要解决的业务课题、需要提升的关键技能等。
每家企业所处的行业、发展阶段不同，管理者培养的方向和目的也存在不同，所设计的管理者培养方案存下差异，下面展现一个基层管理者培养项目方案。
该方案以行动学习线为主轴，根据战略分解来的必赢之战，确定项目周期内所要解决的业务难题，通过周期性的群策群力、方案实践，推动业务难题的解决。课程线输入管理技能及问题分析解决的工具，这些问题分析与解决的方法在第二天的群策群力研讨中，可以直接用上。
在刻意练习部分，通过微信社群，周一至周四，每天按照管理动作的步骤要求，进行模仿与践行，并将践行的过程，用文字的方式，在社群内进行分享，上级主管和顾问进行即时反馈，周五进行个人管理动作践行的梳理和总结。
成功的举办基于业务贡献的管理者培养项目，对于项目经理的要求较高。HR与业务的合作关系，一般有三种类型：专家特长模式、“病患-医生”模式、过程咨询模式。
专家特长模式是指HR具备某类专业特长，例如掌握BEI访谈技术、薪酬设计技术、组织升级技术，从而支持业务的主管，解决相关的人事决策问题。
“病患-医生”模式，是指HR一方面在某个专业具有娴熟的技能和多年的实践经历，例如战略制定与解码技术、IPD研发流程设计等，另一方面具备较强的咨询诊断技能，从而为业务现状进行诊断、并提出解决问题的方向性策略。
过程咨询模式，是指HR与业务一起面对机会、问题，通过共同分析、寻找解决问题的策略，并通过HR的“行动反映”“组织探询”等支持措施，引发行动的决心，加快业务解决问题、抓住机会的速度和质量，以实现业务的目标。
三流的项目经理从外部或内部寻找课程讲师，组织学员进行授课，并在授课后，基于课程内容和授课方式，进行课程满意度评估。二流的项目经理在项目进行学员需求分析，建立学员领导力胜任模型，并了解外部行业最佳实践，进行设计领导力发展项目，也会植入行动学习的部分，绝大部分的学习发生在课堂内。一流的项目经理，具有敏感的业务视角、组织视角、人才视角，建立系统的“业务-组织-人才”逻辑，熟练地使用“过程咨询”技术，将领导力发展与业务经营、组织能力塑造融合在一起。通过运营管理者培养项目，支持业务主管洞察业务机会、塑造组织能力。
推动企业人才培养策略发生以下变化：培养方式从以课程为主，转向以项目为主；学习场所从以教室为主，转向业务现场为主；客户对象从以人为主，转向“业务-组织-人才”协同发展。
6月23日19：30，“见·识”栏目
汇通数科袁春老师
从业务全局视角、业务思维出发，
跟我们聊聊业务培训那些事儿～
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