【项目纪实】某教育科技集团职位职级体系建设项目纪实

客户行业教育行业

问题类型职位职级体系

【客户背景】

某大型教育科技集团总部位于北京，成立于2010年，拥有基础教育、培训、文化传播等多个业务体系，包括全日制教育、留学业务、K12学校、网校等。目前在中国二十多个城市进行战略布局，拥有三百多个教学区，教职员工逾万名，年服务学员人次过百万。具有覆盖地域广、涉及业务多、各类序列齐全的特点。经过多年努力，公司抓住市场机遇推动战略布局，快速扩张，已形成较强的市场优势。

然而随着快速扩张，公司在管理方面也面临着一些问题，在发展到一定阶段后，这些问题逐步放大，影响到进一步发展。公司将重点从对外扩张转移到内部管理方面后，发现内部面临着不少问题，包括内部管理制度缺失、管理办法混乱、不同地区或部门的岗位名称不同、职责不清楚、人员流失、激励制度混乱等。由于公司有多个教学区、不同人的来源不同，很多教学区负责人也并不是从总部成长培养出来的人员，每个负责人对自己的团队管理风格不同，对岗位的叫法、定位、职责、职级等都有不同，各单位发放薪酬激励的时候，也就缺少统一的依据和激励标准，出现内部的不公平现象。为了统一规范、奠定管理基础，该公司希望寻求专业第三方的帮助，建立规范化的职位职级体系，明确不同人才的岗位名称、层级、职责、上岗要求等，并通过职级体系的明确，为薪酬发放奠定基础。在这种情况下，公司与专业的人力资源专家——华恒智信达成合作，开展职位职级体系的建设工作。

【现状问题分析】

在项目开始后，华恒智信的专家项目组深入企业进行了调研，了解到目前公司在前期快速发展中，没有建立规范的管理基础，成为目前的主要短板，特别是在基础性的工作方面，经过调研分析，公司目前主要存在如下关键问题：

1、公司管理基础薄弱，不清楚从哪里入手开展改革。

由于前期基础薄弱，在很多管理工作方面表现出来的问题较多，该公司人力资源部经过调研总结，目前公司在岗位规范、职位职级、薪酬激励、人才保留等多个方面都存在问题，但是不清楚从哪里入手开始改革。为了支持长期发展，避免“头痛医头脚痛医脚”的问题，项目组建议首先开展管理诊断，发现核心问题，支持未来发展。对于很多公司而言，表面上展示出来的问题，不一定是最核心的问题。管理改革要循序渐进，就要找到根本。因此对于该公司提出的很多管理问题，项目组建议制定改革规划，先找到最关键的要点。

2、岗位规范不统一为后续各项管理工作带来了阻碍。

公司在发展中，通过收购、大量招聘、派驻人员等方式，快速扩张，然而在扩张之前没有足够的管理规范做支撑，各个管理团队内部的岗位名称不同、职责不同、定位要求也不同。同样是主管，在北京地区属于管理人员，而在另一个地区却是高级员工的定位；有的地方叫主管，有的地方习惯称科长；有的设置助理，有的不设置。这些问题导致总部在梳理整体职责、职级体系、发放薪酬的时候，存在较大差异，带来很多不公平。在后续的考核、培训等方面也带来了问题，因此当务之急需要在岗位规范方面进行梳理统一。

3、在薪酬激励方面，目前大家的抱怨最多、直接影响最大。

虽然管理方面的问题较多，但是直接反映出来、直接影响人才队伍绩效和保留情况的，就是薪酬激励方面的问题。企业人力资源部经常处理的问题，就来自于各个地区、各类岗位询问薪酬的情况，以及因为薪酬不公平而离职的问题。很多人都抱怨薪酬不足、公司扩张后职位上升但是激励不到位等，人力资源部经过市场调研发现薪酬水平并不低，事实上是因为内部的不公平现象，带来的抱怨更多。因此在职位职级体系建设后，需要首先从薪酬角度进行优化、规范。

【华恒智信解决方案】

华恒智信专家团队经过分析现状问题，指出很多管理问题需要从长期角度逐步完善，短期来看，建议从如下三个角度开展：

1、开展管理诊断工作，发现存在的关键问题，并为后续工作提供方向。

在调研中，鉴于公司领导及人力资源部提出多项需求和问题，项目组建议首先通过管理诊断，发现存在的关键问题，也为长期的管理改善工作提供方向。在管理诊断方面，华恒智信项目组长期咨询实践中总结出适合中国企业的“6T”模型，从战略决策、组织结构、流程供应链、团队能力、激励管控、文化特性等全面角度进行分析，找到短板。通过实际调研、访谈，并开展信息化的问卷调研，项目组分析发现当前公司的基础管理不足，需要从合法合规、激励体系两个角度进行优化，之后在组织结构、团队能力方面加强管控。从本次项目角度出发，还发现在岗位设计、职级体系方面的问题，分析背后的管理原因，从多个维度提出改善的方向和意见。

2、开展对岗位的梳理和工作分析，建立职位职级体系。

该公司最初希望对各类岗位建立统一的名称、标准、职责梳理即可，然而项目组经过对公司的战略规划以及对各部门的要求进行调研，结合未来要求的部门职责及岗位职责，指出由于各单位所处地域不同、发展阶段不同、公司的管控模式又属于下放权力为主的战略管控，采取一刀切的方式只能治标不能治本，因此建议对各类部门和岗位的职责进行具体分析，并分别按照人员导向、岗位导向、过程导向、时间效率导向对实际工作进行分析，将细化后的职能进行优化，减少岗位之间的空白或重叠，之后再明确岗位名称、岗位职级，保证管理的规范化、统一化。根据分析后的结果建立完善的职级体系，奠定管理基础。在这方面，项目组引入角色定位工具，分别从战略角度、流程职责角度、外部对标角度，对各类岗位的职责进行分析:

3、根据职位职级体系要求，在薪酬方面建立宽带薪酬，支持激励体系实施。

考虑到公司目前人才流失、各个教学区人心浮动，大家对薪酬的抱怨较大，项目组建议通过薪酬体系改革，以此为切入点，推动本次改革，一方面公司扩张后有意稳固团队，给大家薪酬调整；另一方面以此为契机推行职位职级体系。然而也要考虑到，一旦和薪酬结合，大家对职位职级体系的重视度会大大加强，容易产生不必要的问题。因此项目组建议建立宽带薪酬体系，将岗位职级、个人要素两个方面都考虑进去。对于每个人来说，岗位等级是与薪酬岗级挂钩的，这部分可以严格按照职位职级体系来定；个人能力、责任，则与薪酬档级挂钩，在同样的岗级上，能力不同、承担责任不同，薪酬也不同。此外，个人业绩结果直接与绩效薪酬挂钩，这样设置，降低了大家对岗位等级的关注，加强对人才队伍能力、业绩责任的引导，有利于公司长期发展。

【华恒智信总结】

很多企业在快速发展过程中，对管理不重视，或者还没有建立规范基础就快速发展业务，很容易给企业带来隐患。当回头再调整的时候，由于很多事情已经落地、成为惯例，再调整所需的难度很大。在华恒智信长期咨询工作中发现，对这样的问题，要审时度势，采取不同的改革方式，对于基础性的定岗定编、工作分析、职位职级体系，可以快速建立推广，对于薪酬、任职资格、培训体系等工作，则需要循序渐进，逐步完善优化。在本次职位职级体系建设项目中，项目组通过调研发现，职位职级体系仅仅是基础的管理规范的第一步，在管理完善方面还有很多工作需要开展，通过管理诊断和未来改善规划，可以有效支持企业长期发展。

华恒智信专家组在长期开展基础管理规范工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“6T管理诊断模型”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作分析、管理诊断方面的难题，多次获得客户的高度认可。